Het Business Model Canvas kan helpen meer vat op de business en de dienstverlening te krijgen en kan de basis vormen voor een gezond ondernemingsplan
En dat kan nooit kwaad, toch ? ....
Een groot deel van de
businessmodellen in de Nederlandse adviesbranche moet de komende jaren
op de schop. Hoewel de bestaande verdienmodellen het momenteel nog
relatief goed doen, hebben veel consultants sterke twijfels over de
toekomstbestendigheid van de traditionele beloningsmodellen zoals
‘uurtje-factuurtje’ die vandaag de dag de boventoon voeren. De sector
staat een grote transitie, en in sommige segmenten een kaalslag, te
wachten.
Om inzicht te krijgen in businessmodel-innovatie in de consultingsector voerde Sioo,
een opleidingsinstituut voor verandermanagement en de Vrije
Universiteit Amsterdam, onderzoek uit onder 100+ (senior) consultants
van grote en kleine advieskantoren. Uit de resultaten komt naar voren
dat consultants in ons land relatief tevreden zijn met het financiële
succes van hun huidige businessmodel. Op een schaal van 1 (zeer
ontevreden) tot 5 (zeer tevreden) geven ze een score van 3,6. Drie kwart
(75%) van de adviseurs die hebben deelgenomen aan de studie is het
verder (zeer) eens met de stelling ‘Mijn business model is winstgevend’.
Een verdere analyse van de
onderzoeksresultaten toont echter aan dat het financiële succes van
huidige businessmodellen ook een keerzijde heeft. Minder dan de helft
van de consultants geeft aan dat hun businessmodel hen in de afgelopen
jaren heeft geholpen de omzet te verhogen of nieuwe marktsegmenten te
betreden. Met andere woorden, bestaande verdienmodellen blijven
voortbouwen op bestaande business, maar zijn minder effectief als het
aankomt op het creëren van nieuwe omzetkansen. Gezien de ontwikkelingen
die momenteel gaande zijn in het consultancylandschap, van groeiende
concurrentie tot toenemende druk op tarieven en marges en veranderende
verwachtingen van klanten, stellen de onderzoekers dat er een
vernieuwing in businessmodellen nodig is.
Houdbaarheid van businessmodellen
Om meer duidelijkheid te krijgen over de
noodzaak van innovatie in de consultancysector, kregen de respondenten
drie vragen voorgelegd over hun verwachtingen ten aanzien van
toekomstige businessmodellen. Met de stelling dat hun businessmodel
geschikt is voor het nieuwe normaal en nog steeds onderscheidend is, is
42% van de consultants het (zeer) eens, terwijl 37% het daar (zeer) mee
oneens is. “Een grote deel van de consultants is dus niet in staat om
zich te onderscheiden van de massa”, verklaart Sioo-rector Ard-Pieter de
Man.
De Nederlandse consultingsector telt vandaag de dag circa 97.000 organisatieadviesbureaus,
bijna een verdubbeling ten opzichte van 2008, toen de teller op 53.000
stond. Als de data uit het onderzoek van Sioo over de gehele sector zou
worden uitgespreid, dan zou dat betekenen dat dat bijna 35.000
adviesbureaus en zelfstandige adviseurs (>90% van de adviesondernemingen zijn ZZP’ers)
moeite hebben om zichzelf duidelijk te positioneren in de markt. Met
het oog op de groeiende kloof tussen vraag en aanbod – het aantal
toetreders in de consultancymarkt blijft de komende jaren naar
verwachting relatief hoog terwijl de marktvooruitzichten gemixte beelden
laten zien – ligt het volgens analisten in de lijn der verwachting dat
er een kaalslag zal plaatsvinden in (segmenten van) de markt.
De consultants die deelnamen aan het Sioo
onderzoek lijken dit beeld te bevestigen. Met de stelling ‘Mijn
business model zal moeten veranderen om concurrerend te blijven’ is
slechts 22% van de adviseurs het (zeer) oneens. Een meerderheid van 59%
is het daarentegen (zeer) eens met de stelling – zij erkennen het belang
om van koers te veranderen.
“Hoewel de respondenten geloven dat hun business model op de korte
termijn goed functioneert, heeft de meerderheid zorgen over de
houdbaarheid van dat business model op de lange termijn”, zegt De Man.
Sleutelen aan verdienmodellen
Gevraag naar de noodzaak tot verandering,
geven de consultants in het onderzoek een aantal gebieden waarop zij
verwachten hun businessmodel onder de loep te moeten nemen. Bovenaan de
prioriteitenlijst staat specialisatie op een beperkt aantal diensten en
een beperkt aantal marktsegmenten. Deze trend heeft zich de afgelopen
jaren als gevolg van de crisis al ingezet, maar zal voorlopig nog de
partneragenda’s domineren. “Adviseurs die zich als manusje-van-alles
presenteren bestaan straks niet meer”, aldus De Man.
Snel impact leveren bij de klant staat op
de derde plaats van het meest veranderende element in business
modellen. “Klanten willen vandaag de dag snel resultaat zien”, legt De
Man uit. Daarnaast scoort ‘partneren’ hoog. Adviseurs partneren met de
klant, met wie zij steeds meer zaken ontwikkelen die niet direct een
financieel voordeel opleveren, zoals onderzoek of ontwikkeling van een
tool waar de klant niet voor betaald. Ook partneren en netwerken
consultants steeds vaker met andere adviesbureaus, en laten in sommige gevallen het traditionele beeld los waarbij concullega’s worden gezien als concurrenten.
Elementen die volgens consultants minder
aan verandering onderhevig zijn betreft hun fysieke aanwezigheid bij de
klant (in plaats van online interactie) en het belang van klantcontact
voor onder meer het binnenhalen of sparren over een opdracht.
Verdienmodellen blijven, in de ogen van de respondenten, (verrassend)
nog redelijk klassiek: abonnementsmodellen zijn schaars, uurtarieven
blijven dominant en het geld wordt vooral verdiend met eenmalige
projecten en niet met een continue relatie (zoals bijvoorbeeld een joint
venture met klanten).
Een trend die de laatste jaren aan
populariteit wint, maar nog steeds in de kinderschoenen staat, is de
opkomst van performance-based beloning en prestatiecontracten. Steeds
vaker vragen opdrachtgevers aan bureaus om aan risk-sharing te doen, of
om een gedeelte van de beloning afhankelijk te maken van behaalde resultaten.
Sommige bureaus gaan zelfs een stap verder: ze bieden niet alleen
prestatie-gebaseerde contracten aan, maar zijn ook bereid in projecten
te investeren. Voorbeelden van bureaus die deze vorm toepassen zijn
onder meer McKinsey & Company, Bain & Company en Fahrenheit 212 (onderdeel van Capgemini Consulting), en als het gaat om bureaus van eigen bodem, Rebel Group en Dutch.
Maar zoals het er nu voor staat, werkt de
overgrote meerderheid (70%) van consultants nog met traditionele
beloningsmodellen als uurtarieven en fixed fees. Werken met
prestatiebeloning komt in de praktijk nog in beperkte mate voor.
Reflecterend op de resultaten geeft De
Man aan dat er momenteel sprake is van “aanzienlijke verandering” van
consulting businessmodellen, hoewel dit nog vooral plaatsvindt in het
upstream deel van het businessmodel – hoe consultants intern opereren
versus hoe ze werken met klanten (downstream). De verandering vindt
plaats over het hele landschap, van grote tot kleine adviesorganisaties,
maar iets meer bij bureaus die actief zijn in de private sector dan in
de publieke sector. Dit heeft volgens de onderzoeker te maken met de context waarin adviesbureaus opereren: opdrachtgevers
en tenderprocedures in het publieke domein zijn zelf ook wat
conservatiever, waardoor de snelheid van verandering wat lager uitvalt.
Businessmodellen van de toekomst
Hoewel het lastig is om in de toekomst te
kijken, aangezien bureaus nog “volop bezig zijn met experimenteren”,
zegt De Man dat op basis van de verkennende analyse (de komende maanden
wordt er meer onderzoek naar het onderwerp opgestart) er een aantal
patronen zichtbaar zijn in de businessmodellen van de toekomst. Op
hoofdlijnen zijn er drie organisatievormen die naar het oppervlak zullen
komen: collaborative, continuous en instant consulting.
Collaborative consulting
wordt gekenmerkt door bureaus die vasthouden aan lage vaste kosten, via
bijvoorbeeld het hanteren van een netwerk organisatievorm en het
gebruikmaken van een grote flexibele schil van associés, wat op zijn
beurt leidt tot hoge variabele kosten. Deze bureaus zijn over het
algemeen gespecialiseerd en gefocust op bepaalde markten en diensten, en
werken samen met andere bureaus om een voordeel te krijgen ten opzichte
van anderen. “Ze werken regelmatig samen met andere adviesbureaus in
het netwerk op het gebied van marktproposities en uitvoering, en kennen
een hoge graad van sourcing van kennis van concullega’s”, stelt De Man.
Bureaus die een continuous consulting model hanteren,
kiezen ervoor om terugkerende diensten en inkomsten toe te voegen aan
traditionele adviesdiensten. Deze aanpak wordt reeds toegepast door een
aantal bureaus, waarbij McKinsey Solutions het bekendste voorbeeld is.
Klanten kunnen een abonnement afsluiten bij McKinsey Solutions en
krijgen daarvoor in ruil een vaste set van oplossingen, inzichten en
gestandaardiseerde consultancydiensten. “Op dit moment gaat continuous
consulting vaak samen met data analytics en tools”, aldus De Man, maar
langzaam aan doen steeds meer vormen intrede in het landschap. Zo hebben
verschillende bureaus ‘all you can train’ concepten in de markt gezet
en zijn er ook legio bureaus die werken met advies-abonnementen.
Instant consulting is
volgens De Man het businessmodel dat het meest afwijkt van de realiteit
in de huidige adviesmarkt. In deze vorm zien klanten direct en meetbaar
voordelen vanaf dag één van een adviesopdracht. Het betreft hier geen
quickscan oplossing die bij ongeveer elk bureau in de toolbox zit, maar
echt adviesoplossingen die meteen tastbare baten van het werk van de
adviseur inzichtelijk maken. Op dit moment is dit model vooral zichtbaar
binnen het gamification domein, waar de lessen die tijdens (video-)spel
worden aangeleerd direct in de werkelijkheid worden toegepast. Ook zijn
er tientallen tools, vooral gericht op ondersteuning bij implementatie,
die dergelijke directe resultaten kunnen opleveren.
Doordat nieuwe technologieën steeds meer
mogelijk maken en klanten steeds hogere verwachtingen hebben ten aanzien
van de snelheid van veranderingen, is volgens De Man een grootschalige
adoptie van instant consulting de volgende stap. “Klanten schroeven de
eisen aan consultants om sneller verandering teweeg te brengen.
Consulting projecten waarin consultants eerst onderzoek doen, dan een
tussenrapport presenteren, vervolgens met een herontwerp komen en dan
pas beginnen te implementeren, passen niet bij deze roep om snelheid.”
Een ander model dat een opkomst zal maken
in de branche, is er een die minder vanuit bureaus zelf komt, en meer
vanuit uitdagers en nieuwe concurrenten. Dit zijn de virtual consulting networks.
“Daarbij melden klanten zich met hun project bij een organisatie, die
vervolgens consultants uit haar netwerk matcht met de klant.
Digitalisering speelt hierin een grote rol”, licht De Man toe.
Wereldwijd zijn redelijk wat organisaties die een dergelijk model
hanteren, elk met een net iets ander business model of gericht op een
ander onderwerp. Talmix (het voormalige MBA & Company), blur, Comatch, Hourly Nerd, Eden McCallum en expert360 zijn namen die regelmatig voorbij komen in de media. In ons land was VirtualCC tot voor kort een van de uitdragers van het virtuele model, tot het bedrijf afgelopen maand failliet werd verklaard.
Verschillende businessmodellen
De Man concludeert dat, net zoals nu het
geval is, er in de toekomst verschillende businessmodellen naast elkaar
zullen bestaan. “Grotere bureaus zich zullen ontwikkelen tot Multi Model Consultancies,
waarin diverse business modellen naast elkaar opereren.” McKinsey is
hierin al vergevorderd met een gevarieerd en breed aanbod in de markt,
zoals McKinsey Solutions, McKinsey Implementation en McKinsey
Restructuring. Ook Roland Berger heeft
al enkele stappen in deze richting gezet, door onder meer de lancering
van nieuwe business units en Terra Numerata, een losstaand netwerk dat
het Duitse bureau heeft opgezet rondom de ontwikkeling van digitale
business modellen.
Uiteindelijk zal de veranderende aard van
consulting en de implicaties hiervan op business modellen hun impact
hebben op de manier waarop consultancybureaus werken en in welke vorm.
Zo benadrukte Peter de Wit, managing partner Noord-Europa bij McKinsey
& Company, recent in een interview met het FD bijvoorbeeld
hoe het veranderende DNA van zijn bureau veranderingen teweeg brengt in
de benadering van personeelsbeleid, zoals in de beloning of in het
gebruik van het ‘Up or Out’ principe. In veel bureaus hebben
verbredingen naar nieuwe gebieden als Digital, Cybersecurity en
Solutions geleid tot de oprichting van nieuwe business units, en dus
ontstaat een nieuwe bloedgroep in het bedrijf. Soms wordt er dan een
onafhankelijke eenheid opgezet om te kunnen voldoen aan de afwijkende
vereisten van een ander businessmodel (bijvoorbeeld BCG Digital
Ventures). Daarnaast zal het ook invloed hebben op de rollen die
consultants uitoefenen, waarbij sommigen verplaatsen naar rollen waarin
zij meer dan alleen advies geven.
Dat de businessmodellen in de adviesbranche zullen
veranderen is inmiddels wel duidelijk. Volgens De Man blijft het echter
de vraag hoeveel en hoe snel ze zullen veranderen, een boodschap die
onder andere ook door Harvard-hoogleraar Clayton Christensen meerdere
malen is gegeven. Niet iedereen gelooft echter dat het zo’n vaart zal
lopen. Johan Aurik, mogelijk ’s lands meest invloedrijke consultant (Aurik is de wereldwijde topman van A.T. Kearney), zei eerder dit jaar nog dat het businessmodel van de grote consultancyfirma’s weinig vatbaar is voor disruptie.
“Ik ben nog geen enkele nieuwe speler tegengekomen als serieuze
concurrent. En ik denk ook niet dat ze er zullen komen. Het opbouwen van
een goede partnership duurt lang en is een stroperig proces. Bovendien
moeten de grote firma’s een wereldwijd netwerk hebben. Dat businessmodel
is lastig te imiteren”, stelde hij.
De tijd zal het leren, Consultancy.nl blijft de ontwikkelingen op de voet volgen.
