SZW internet consultatie wijzigingen Arbowet - De visie van Dat Kan Anders

Datum             : Vrijdag 22 mei 2015

Betreft             : Reactie op verzoek tot internet consultatie

onderwerp      : Versterking Arbodienstverlening zoals voorgesteld middels

                          wijzigingen in de Arbowet

 

1.      Directe aanleiding

 

Directe aanleiding tot dit korte commentaar van Dat Kan Anders - bedrijfsartsen is de mogelijkheid tot (internet) consultatie,  zoals geboden door Ministerie van Sociale Zaken -  gepubliceerd op 28 april 2015 - mbt versterken van de arbodienstverlening. Het commentaar is kort en puntsgewijs geformuleerd.

 

 

2.      Commentaar op hoofdlijnen: welkome aanvulling

 

In hoofdlijnen zijn de voorgestelde wijzigingsvoorstellen voor de Arbowet als een verbetering aan te merken. Een welkome aanvulling op staand beleid. De voorstellen zijn in lijn met én een nadere uitwerking van de kabinetsreactie op het SER advies Betere zorg voor Werkenden zoals verwoord in haar brief dd 28 januari 2015 over Toekomst Arbeidsgerelateerde zorg.

 

 

3.      Achteruitkijkend: nog een korte reactie en waardering van de kabinetsbrief Toekomst Arbeidsgerelateerde Zorg

 

Het kabinet constateert - in haar brief Toekomst Arbeidsgerelateerde Zorg van 28 januari 2015 - dat het de SER niet gelukt is om tot een unaniem en breed gedragen advies over de toekomst van de arbeidsgerelateerde zorg te komen.

 

Het kabinet trekt daaruit de conclusie dat zij  'onder deze omstandigheid geen breed draagvlak voor een stelsel wijziging ziet'.

 

Een terechte conclusie. Want het stelsel functioneert in de kern naar behoren redelijk. Dat blijkt ook uit een veelheid van rapportages en beleidsevaluatie op vrijwel elk relevant beleidsterrein. Over all eindcijfer: zes plus ? Er zijn/waren dan ook geen  houtsnijdende argumenten voor grote stelselwijzigingen. Daarmee beëindigde het kabinet ook per direct deze al twee jaar voortmodderende discussie.

 

Dat Kan Anders  is altijd voorstander geweest van een scenario één- plus - om het in KPMG Plexus termen te verwoorden. Dat houdt in: aanpassingen en verbeteringen moeten binnen het raamwerk van het huidige - redelijk goed functionerende - stelsel gezocht worden.

 

Achteraf moet worden geconstateerd dat het SER advies niet alleen een verdeeld, maar vooral ook een onrijp, niet uitgebalanceerd, weinig realistische advies zonder enige financiële onderbouwing is. Het had een te hoog tekentafel gehalte. Een gemiste kans van de polder.

 

Het kabinet besloot daarop het ' vooral praktisch' te houden middels een aantal concrete maatregelen die de dienstverlening in de bedrijfsgezondheidszorg en de reguliere zorg moeten verbeteren en waarbij - heel belangrijk - de werkgever de regie over het verzuim en arbo beleid behoudt. Een terechte en juiste beleidskeuze in de opinie van Dat Kan Anders.

                                                  

 

4.      Aangekondigde beleidskeuzes van het kabinet: meer aandacht voor eigen regie en maatwerk

 

Het kabinet richt zich in haar nieuwe beleid op de volgende vier speerpunten, zo valt te lezen in haar wijzigingsvoorstellen:

·         betere arbodienstverlening door meer betrokkenheid van werknemers

·         meer preventie op het werk

·         het vastleggen  van een basiscontract voor professionele arbodienstverlening en meer bescherming voor de werknemer

·         betere zorg voor werknemers door goede samenwerking  tussen de reguliere gezondheidszorg en bedrijfsgezondheidszorg

 

In de brief van 28 januari 2015 heeft het kabinet de bovenstaande speerpunten nader uitgewerkt tot de volgende voornemens voor wetswijziging:

·         versterking van de positie van de preventiemedewerker en samenwerking met

            arbodienstverleners;

·         verduidelijken van de adviserende rol van de bedrijfsarts;

·         het kunnen consulteren van de bedrijfsarts;

·         ruimte voor professionele beroepsuitoefening door bedrijfsarts en andere

            arbodienstverleners met taken uit de arboregelgeving;

·         het basiscontract arbodienstverlening;

·         meer mogelijkheden voor handhaving op bovenstaande onderwerpen, en toezicht

 

In zijn algemeenheid een welkome aanvulling op staand beleid.

 

Het kabinet verwacht daarbij van het werkveld een grote mate van 'zelfredzaamheid' en roept op om ' niet af te wachten en zelf voortvarend aan de slag te gaan'. Met de buzz-woorden: eigen regie en maatwerk. Of om Kennedy te parafraseren: vraag niet aan de overheid wat zij voor U kan doen, maar wat U voor haar (en vooral uw eigen bedrijf/dienst kan doen). Gewoon: aan de slag dus.

Uit  haar brief van 28 januari 2015 over Toekomst Arbeidsgerelateerde zorg valt een concrete route kaart/beleidsagenda voor de korte termijn te distelleren.

 

De branche organisatie van arbodiensten Oval maakte een inzichtelijk samenvatting van de belangrijkste punten (zie link: http://www.oval.nl/nieuwscentrum/nieuws/2368-belangrijkste-punten-reactie-kabinet-op-ser-advies-toekomst-arbeidsgerelateerde-zorg)

 

                                            

 

5.      Overblijvende losse eindjes: de second opinion en melding beroepziekten

 

§  De  mogelijkheid van second opinion: een overbodige zaak.

 

In de kabinetsbrief van 28 januari 2015 wordt  'bijna terloops' de extra mogelijkheid van een second opinion aangedragen.  Op de website van het Ministerie van Sociale Zaken wordt echter deze optie publicitair breed uitgemeten.

 

De optie tot second opinion wordt in een bijzin zonder nader uitwerking slechts aangestipt, terwijl anderzijds wel expliciet gesteld wordt gemeld dat het ' hier niet de  'second opinion' (deskundigenoordeel)  van het UWV' wordt bedoeld. ( zie bladzijde 6 van de brief - annotatie 16)

 

Vraag blijft dus over waarover deze nieuwe optie wel zou moeten gaan en wat de meerwaarde hiervan is. Deze optie heeft dan ook in het werkveld tot veel onduidelijkheid, discussie en verwarring geleid.

 

In de visie van Dat Kan Anders is het creëren van deze extra mogelijkheid tot second opinion een overbodige zaak, aangezien er nu al voldoende/afdoende mogelijkheden zijn verschillen van inzicht uit praten en te slechten. De meerwaarde lijkt (zeer) gering. Het zou juist wellicht contra productief kunnen uitpakken.

 

 

Meldingsprocedure beroepsziekten: een andere aanpak is noodzakelijk.

 

Momenteel zijn bedrijfsartsen en arbodiensten wettelijk verplicht beroepsziekten te melden. Deze regeling blijkt niet te werken. Dat blijkt uit onderzoek, na onderzoek, na onderzoek.

 

Lange lijstjes met belemmerende en bevorderende factoren zijn al jaren beschikbaar. Maar zonder concreet tastbaar resultaat. Zoals ook weer recentelijk is gebleken uit het handhavings onderzoek van de Inspectie SZW Versterken Melden Beroepsziekten.

 

De huidige regeling/monitor is als een kapotte thermometer: er is elk jaar een uitslag (het zogenaamde BIC rapport), maar de uitslag is volledig voorspelbaar en heeft dus geen toegevoegde waarde meer.

 

Maar in de kern komt het erop neer dat deze regeling 'ten principale' ook niet werkbaar te maken is. De opzet van de huidige regeling kent namelijk een aantal basale structurele tekortkomingen, zoals:

 

§  Probleemhouder/eigenaar van een beroepsziekte meldt nu niet zelf.

 

De  probleemeigenaren van de beroepsziekten zijn de werkende en werkgever. Deze probleemeigenaren meldden nu zelf niet (meer), want is het melden van beroepsziekten 'uitbesteed' aan de arbodienst en bedrijfsarts.

 

§  Wettelijke regeling zonder sancties

 

Momenteel zijn arbodiensten (sinds 1993) en bedrijfsartsen (sinds 2005) wettelijk verplicht beroepsziekten te melden. Naleving daarvan is 'vrijblijvend' , aangezien sanctiemogelijkheden in de regelgeving ontbreken.

 

§  Definitie beroepsziekte: is niet discriminerend/onderscheidend genoeg

 

De NCVB definitie van een beroepsziekte is simpel en luidt: 'een ziekte of aandoening als gevolg van een belasting die in overwegende mate in arbeid of arbeidsomstandigheden heeft plaats gevonden'

 

Deze definitie is te breed en te inclusief geformuleerd en dus te vaag en te multi interpretabel om in de praktijk 'discriminerend/onderscheidend' genoeg te kunnen werken.

                                       

De oplossing: verander juridisch en institutioneel kader

 

De oplossing is niet ingewikkeld.

 

1. Verander meldingsprocedure

 

Probleemeigenaar van de  beroepsziekte, te weten werkgever/werknemer/werkende meldden zelf beroepsziekte. Niet bij het NCVB, maar bij de Inspectie Szw. Vergelijkbaar aan de huidige regeling Arbeidsongevallen

 

2. Innoveer de monitor beroepsziekte bij het NCVB

 

Het NCVB is nu teveel old school. Innoveer. De bezem er door. Suggesties zijn er in overvloed al gedaan. Zoals door de Oval: fact finding door objectief, representatief en periodiek dossieronderzoek.

 

 

 

3.  Schade en compensatie - innoveer ook hier

 

Een achtergebleven terrein. Ook hier is al uitgebreid onderzoek naar gedaan ( zie SER advies - Stelsel veilig en gezond werken ). Veel nuttige suggesties ter verbetering zijn naar voren gebracht

 

Verwijzingen

 

1. Dat Kan Anders

http://denieuwebedrijfsarts.blogspot.nl/2014/10/nieuwe-beroepsorganisatie-voor-de.html

 

2. link naar internet consultatie

https://www.internetconsultatie.nl/versterken_arbodienstverlening

 

3.  Nieuw Ser plan zet bedrijfsgezondheidszorg op zijn kop

 

http://medischcontact.artsennet.nl/Opinie/Blogs/Dolf-Algra/Bericht-Dolf-Algra/144939/Nieuw-SERplan-zet-bedrijfsgezondheidszorg-op-zijn-kop-Dolf-Algra.htm

 

4. SER advies - geen chocola van te maken

 

http://medischcontact.artsennet.nl/Opinie/Blogs/Dolf-Algra/Bericht-Dolf-Algra/146306/SERadvies-geen-chocola-van-te-maken-Dolf-Algra.htm

                       

5.  Over het verplicht melden van beroepsziekten

 

http://denieuwebedrijfsarts.blogspot.nl/2013/12/over-het-verplicht-melden-van.html

 

 

6. Ecorys onderzoek beroepsziekten

 

http://www.consultancy.nl/nieuws/ecorys-management-van-beroepsziekten-kan-beter

 

 

7. Beroepsziekten in Cijfers - BIC rapport - NCVB

 

http://beroepsziekten.nl/beroepsziekten-cijfers-2014-en-arbobalans

 

8. Inspectie SZW rapport Versterken melden beroepsziekten

 

http://www.denederlandsegrondwet.nl/9353000/1/j9vvihlf299q0sr/vjm27bcxihv2?ctx=vii1dqsa6yzs

 

9. Oval voorstel:

 

https://www.maetisardyn.nl/sites/default/files/nieuws/downloads/statement_oval_beroepsziekten_definitief.pdf

 

 

9.   Melden van arbeidsongeval

 

http://www.inspectieszw.nl/contact/arbeidsongeval_melden/

 

 

10. Ser advies stelsel gezond en veilig werken

 

 https://www.ser.nl/nl/publicaties/adviezen/2010-2019/2012/stelsel-gezond-en-veilig-werken.aspx

 

Discussie over loondoorbetaling bij ziekte - tussenstand bij aanvang

Kamer dubt over loondoorbetaling bij ziekte

 

Onderstaand een aardige korte samenvatting van de politieke standpunten bij aanvang van het debat vandaag ( 21 mei 2015) in de Tweede Kamer van de vaste kamer commissie SZW zoals gepubliceerd op Nu nl

 

Wat altijd weer opvalt is het ontbreken van bijsluiters bij dit soort voorstellen. Dus wat zijn de plussen en de minnen op basis van dieper inzicht in de werking van het stelsel. 

Neem bijvoorbeeld het VVD voorstel om van het huidige 'risque social' naar een 'risque professional' stelsel over te stappen. Wat zijn daar de implicaties eigenlijk van ? Is daar afdoend diep over door gedacht ?

 

Wel aardig voor de verzekeraars natuurlijk, want die krijgen 'zomaar' een geweldig grote markt aangeboden. Maar hoe pakt het in de praktijk uit ? Op bedrijven en medewerkersniveau ? Want: the devil is toch in the detail
 

Ach, zo kun je met gemak wel twintig cruciale vragen stellen cq bedenken. Toch verstandig omdat  allemaal van te voren te doen. Toch ?
 

 

 

 

 

De Tweede Kamer wil dat werkgevers minder huiverig zijn om mensen in dienst te nemen en daarom moet de verplichting om twee jaar loon door te betalen tegen het licht gehouden worden.

Met name mkb'ers kunnen in de problemen komen als zij werknemers verplicht twee jaar moeten doorbetalen en daarnaast ook weer een nieuwe medewerker moeten betalen.

Het CPB becijferde echter dat de verplichting beperken tot een jaar de overheid 800 miljoen euro kost, omdat mensen meer gebruik zullen maken van overheidsvangnetten.

De VVD stelt daarom voor om de verantwoordelijkheid te verschuiven van werkgever naar werknemer. Kamerlid Anoushka Schut-Welkzijn wil dat werkgevers alleen nog moeten doorbetalen als de ziekte via het werk is veroorzaakt.

Werknemers mogen vervolgens zelf kiezen hoe ze zich voor doorbetaling bij ziekte verzekeren. Volgens haar betekent dit niet dat werknemers extra belast worden, omdat ze in dit nieuwe systeem zelf meer over zullen houden om te besteden.

Noodzakelijk

Volgens Schut behoort Nederland qua ziekteverzuim tot de top van Europa en is het daarom noodzakelijk om mensen zelf meer verantwoordelijkheid te geven.

De PvdA wil op haar beurt dat minister Lodewijk Asscher (Sociale Zaken) met een plan komt om kleine ondernemers te ondersteunen die geconfronteerd worden met loondoorbetaling bij ziekte. "Zonder dat dat ten koste gaat van inkomenszekerheid,  werkgelegenheid of re-integratiemogelijkheden voor de werknemer", aldus Kamerlid Grace Tanamal.

Ook CDA-Kamerlid Pieter Heerma wil dat er snel een oplossing komt voor de kleine werkgevers.

Steven van Weyenberg (D66) deelt de zorgen, maar vindt ook dat werkgevers in de spiegel moeten kijken. "Ze klagen over hoge lasten maar in 80 procent van de cao's ligt loondoorbetaling boven de 170 procent van het inkomen in de eerste twee jaar die sociaal partners en kabinet ooit als maximum hebben afgesproken."

Moeite

Uit onderzoek van Asscher bleek dat 45 procent moeite heeft met de lange doorbetaling bij ziekte. Premier Mark Rutte erkende al eerder dat hoge lasten en regels een rem zetten op ondernemerschap. 

Donderdagmiddag debatteert de Kamer met Asscher over loondoorbetaling bij ziekte.

 bron:

 

NU nl:

Gepubliceerd: 21 mei 2015 06:3521-05-15 06:35Laatste update: 21 mei 2015 08:5421-05-15 08:54

Bedrijfsarts kleurt zijn vak in - negen knoppen om aan te draaien

De kansen voor de bedrijfsarts om beter uit de verf te komen:
zeker negen knoppen om aan te draaien

Aan de basis:

1. Tijdsbesteding: Investeer in de klant én jezelf als professional. Besteed minimaal 10% van de tijd (1 dagdeel per week) structureel anders: bijvoorbeeld 2 uur per week aan werkplek en/of organisatie bezoek en eveneens 2 uur per week aan kennisontwikkeling ten behoeve van eigen klantenkring. Werk anders, slimmer.

2. Praktijkvernieuwing: start vandaag nog. De praktijk van alledag van de bedrijfsarts is te weinig het vertrekpunt voor verbetering en innovatie. Wetenschap en praktijk zijn te ver van elkaar 'losgezongen'. Ontwikkel daarom je eigen gereedschapskist (voor dagelijks gebruik) en richt je eigen kenniscentrum op én zet zo je eigen merk neer. Doe aan branding.

3. Positionering: Verbeter je adviespositie - adviseer op strategische niveau en toon je meerwaarde. Te veel bedrijfsartsen zijn op dit moment 'te laag' in de organisatie gepositioneerd ( voornamelijk op uitvoerend niveau) Een goede adviespositie binnen het bedrijf is van doorslaggevend belang voor de effectiviteit van de bedrijfsarts en meerwaarde voor de klant

Op de achtergrond:

4. Randvoorwaarden: trek en handhaaf je professionele grens en zeg nee tegen ondeugdelijke randvoorwaarden. Codes, statuten en protocollen bieden hierbij steun, maar zijn niet afdoend. De kern ligt toch bij de professional zelf. En: grenzen trekken kun je leren. Neem je zelf én de klant serieus. Benoem je eigen top 3 en maak plan van aanpak ter oplossing van de lopende knelpunten cq probleemsituaties

5. Denkkaders: Van zz(zorg en ziekte) naar gg (gezond en gedrag). Bedrijfsartsen denken en handelen nog te vaak vanuit zorg en ziekte: medische klachten , beperkingen (FML) en belastbaarheid. Dit is een overleefd paradigma. Betere kansen en mogelijkheden liggen bij het gezond en gedrag paradigma zoals beschreven door de Raad voor de Volksgezondheid.

6. Competentie model: opschaling is noodzakelijk. Het huidige Canmeds competentie model voor bedrijfsartsen - cornerstone voor zowel (her)registratie als visitatie - is te medisch specialistisch georiënteerd en voor de bedrijfsarts ondermaats. Zo is de advies functie van de bedrijfsarts vergaand onderontwikkeld. Opschaling naar een Canmeds-plus model is noodzakelijk.

In de gereedschapkist:

7. Situationele advisering: Geen bedrijf, geen medewerker is hetzelfde, terwijl alles mensenwerk is. Maatwerk is daarom essentieel, situationele advisering een must. De advies taak van de bedrijfsarts komt om een veelheid van redenen te weinig uit de verf. Hier is vooral nog een wereld te winnen. Werk bijvoorbeeld branche, risico en/of functie gericht

8. Strategisch coachen: hoe krijg je een medewerker, een organisatie, een knelpunt en/of een probleem van A naar Beter. Strategische coachen blijkt een erg krachtig en werkbaar instrument in de praktijk van alledag voor de bedrijfsarts. Inzetbaar op het spreekuur, in sociaal medisch overleg, bij knelpuntenbespreking en/of adviestraject.

9. Oplossingsgericht werken: door meer inzicht, meer grip en dus een beter resultaat. Een veel gehoorde klacht is dat de 'klant' wel een antwoord, maar geen oplossing krijgt en dat is helaas minder vreemd als het lijkt. Daarom is het van groot belang 'de vraag achter de vraag' bij de klant te (leren) ontdekken.

                               
  

* Tijds besteding	* Denkraam	* Situationeel adviseren
* Rand voorwaarden	* Competentie model	* Strategisch coachen
* Positionering	* Praktijk vernieuwing	* Oplossings- gericht werken

Hoe beter uit de verf te komen ?

De kleuren studies cirkels van Kandinsdky kunnen als metafoor dienen..Er valt namelijk altijd iets moois van te maken.
Dat blijkt te kunnen: vergelijk Kandinsky en groep 2

Kandinsky

groep 2:

Verwaarloosde organisaties - in de herhaling

Veel organisaties blijken minder goed te functioneren als gehoopt en bedacht. Sommige organisaties staan 'ver onder water'. In de kern zijn ze 'verwaarloosd' en daardoor ' weinig gevoelig' voor 'normale' interventies.

Tot deze conclusie kwam organisatie adviseur Joost Kampen bij het GVB ( casus der casussen). Hij schreef er een zeer inzichtelijk boek over. Absolute aanrader.

De wereld kent ontelbaar veel verwaarloosde bedrijven, zegt Joost Kampen. Wat eraan te doen? Dit zijn de 19 signalen.

De vergadering van het managementteam staat op de agenda. De voorzitter is er niet, dus jij begint maar vast. Na 20 minuten komt hij rustig binnenkuieren, zonder zich te verexcuseren. Er staan 18 punten op de agenda; waarvoor 1 uur is uitgetrokken. Dat ga je niet redden. Medewerkers kijken doorlopend op hun mobiele telefoons, handelen mails af, sturen sms’jes. Af en toe wordt een flauwe grap gemaakt. Er moet een belangrijk besluit genomen worden. Er wordt heen en weer gepraat, maar uiteindelijk blijft onduidelijk wat nou precies besloten is. Je krijgt de indruk dat twee medewerkers ruzie hebben – niemand zegt er iets van. En ’s avonds vraag je je af hoe het toch komt dat je zo uitgeput bent. Leeggezogen.

Cynisme

Wat is hier aan de hand? Typisch voorbeeld van een ‘verwaarloosde organisatie’, zegt organisatieadviseur Joost Kampen, die het fenomeen een naam gaf en erop promoveerde (zie zijn 19 signalen van verwaarlozing onder dit artikel). Elke organisatie is in ontwikkeling, zegt Kampen, net als een kind in ontwikkeling is. Managers zijn er om die ontwikkeling te begeleiden. En doen ze dat niet goed, dan vertonen hun medewerkers na verloop van tijd hetzelfde gedrag als dat van verwaarloosde kinderen. Ze worden cynisch, onverschillig, oneerlijk, onverantwoordelijk, keren zich innerlijk af van de zaak. Ze beginnen te roddelen, verliezen respect voor de leiding. En ze worden bang voor verandering, kunnen nieuwe eisen niet aan.

Giftige geruchten

Komt er een nieuwe manager, dan gaan de medewerkers zich verzetten, soms openlijk, maar vaker nog verhuld. Ze boycotten en saboteren alle pogingen de boel weer op de rails te krijgen. Ze klagen over het nieuwe bewind, spelen het op de man, verspreiden giftige geruchten. Ze gaan in ‘overlevingsstand’: alles moet bij het oude blijven, want elke verandering bedreigt hun cocon. Het is een sfeer die tot in de haarvaten van de bedrijfscultuur gaat zitten. Ook nieuw personeel dat integer en vol goede moed instapt, wordt al snel ermee besmet.

Overleven

Hoe langer de verwaarlozing duurt, hoe ernstiger de symptomen. Net zoals verwaarloosde kinderen leren te overleven in het liefdeloze klimaat van thuis, zo leert ook personeel in een verwaarloosde organisatie te overleven.

 

Verwennen

De oorzaak van het probleem is meestal – net als bij ouders en verwaarloosde kinderen – een gebrek aan tijd en aandacht. Kampen: ‘Als je letterlijk geen tijd hebt voor je medewerkers, raak je het contact kwijt. Word je voortdurend weggezogen van het primaire proces? Ben je steeds met andere dingen bezig, fysiek niet op de werkplek aanwezig?’ Verwaarlozing ligt op de loer. Als ouders hun afwezigheid – uit schuldgevoel – compenseren met enorme cadeaus en toegeeflijkheid, noemen we het ‘verwennende verwaarlozing.’ Ook dat komt in bedrijven voor. Sommige managers bieden geen structuur. Ze zien grensoverschrijdend gedrag door de vingers. ‘Verwennend verwaarlozen is altijd maar ja zeggen, toegeeflijk zijn’, zegt Kampen. ‘Beloningen staan niet meer in verhouding tot prestaties. Of er zitten perverse prikkels in, zoals bij veel publieke organisaties die met marktwerking te maken krijgen.’

Zelfsturende teams

Ook ‘zelfsturende teams’ vindt Kampen vaak een vorm van verwaarlozing. ‘Een team dat veel zelfstandigheid aankan, is het eindstadium van een ontwikkelpad. Daarmee kun je niet beginnen! Dan wordt het oorlog, gaat het recht van de sterkste heersen en krijgt iemand die wil groeien geen kans. Pas als mensen elkaar ook op emotioneel gebied kunnen aanspreken, is er die rijpheid.’

Aanspreekbaar

Wat te doen als je een verwaarloosde organisatie aantreft? Ook daar werpt de vergelijking met opvoeding licht op de zaak. Als pleegouders een verwaarloosd kind in huis krijgen, moet er eerst een basis gelegd worden, een relatie. Dat is in een organisatie niet anders. Dat bereik je door aanspreekbaar te zijn, door de confrontatie aan te gaan, binnen een voorspelbare structuur. En ten tweede moet je niet te snel te veel verwachten; je doelen – op prestatieniveau – aanvankelijk laag stellen. Kampen: ‘Je moet een paar stappen terug doen en het daar herstellen waar het is misgegaan. Bijvoorbeeld: er zijn al drie jaar geen functioneringsgesprekken meer gevoerd. Dan gaan we daar weer eens mee beginnen! Of: het werkoverleg wordt regelmatig afgeblazen. Doen we niet meer! We maken het misschien een uurtje korter, maar wekelijks hebben we werkoverleg, zodat mensen hun vragen kwijt kunnen. Kennis bijhouden? Dat is misschien een hele tijd in het slop geraakt, maar begin er weer mee. Dat is herstel.’

 

Niet marchanderen

Het kan 1 of 2 jaar duren, weet hij uit ervaring, voor het herstel vruchten begint af te werpen. Maar dan komt het ook resoluut. ‘Pas als mensen in de gaten krijgen dat ze niet meer ermee wegkomen, gaat de verwaarlozing langzamerhand over. Het is een kwestie van volhouden, ondanks allerlei heftige reacties. Niet marchanderen. Niet denken: het is ook wel zielig. Normaal, acceptabel gedrag verwachten. Maar ga ze niet meteen opjagen met prestatiedruk.’

Differentiëren

En er is nog een ander begrip uit de opvoeding dat helpt, vertelt Kampen: differentiëren. ‘Ik heb drie kinderen en elk kind is anders’, zegt hij. ‘Wat het ene kind nodig heeft, heeft het andere niet nodig. Dat is in organisaties ook zo. Als je als teammanager met twee mensen een afspraak maakt, weet je misschien dat de ene medewerker dit lastiger vindt dan de ander, omdat hij nogal twijfelt aan zichzelf. Dan ga je bij die eerste even langs in de ochtend: is er nog iets wat je wilt weten? Dat hoef je bij die ander niet te doen. Dat is differentiëren en dat gebeurt heel weinig.’

Veel werk

Geen wonder: om al je medewerkers te leren kennen, moet je hun gedrag observeren en dat ook nog eens voor jezelf benoemen. Dat is veel werk. Maar juist dat is het werk van een leidinggevende, stelt Kampen. ‘Je moet je verdiepen in mensen. Niet in hun privébesognes, alsjeblieft niet. Maar wel hun gedrag in het werk: hoe gaan ze ermee om, wat vinden ze moeilijk, wat niet? Daar gaat het om.’

Vertrouwen

Voor zijn proefschrift heeft Kampen de terugkeer van het vertrouwen gemeten. ‘Eerst komt het vertrouwen in de direct leidinggevende terug, dan het vertrouwen in het hogere management, en pas in derde instantie in de organisatie als geheel. Als er tenminste niet intussen een wisseling aan de top is geweest en de top roept weer van alles en de medewerkers gaan weer achterover zitten, zo van okééé… Dan is het vertrouwen zo weer weg.’

 

De 19 signalen van verwaarlozing:

• Veel wisselingen in directie en hoger management.
• Weinig rolvastheid: iedereen bemoeit zich met alles.
• De omgeving is onverzorgd.
• Investeringsbeslissingen worden uitgesteld.
• Huishoudelijke processen, zoals de reservering van een vergaderruimte, ‘rammelen’ en zijn niet op orde te krijgen.
• Plannen ‘sterven op de drempel’: iedereen weet dat en vertrouwt er ook op.
• Er is veel ruis en gedoe rond benoemingen.
• Mopperen is algemeen en verwijst eerder naar onvermogen dan naar een negatieve houding.
• Kleine gebeurtenissen worden snel grote verhalen.
• Managers zijn vaak zoek als je ze nodig hebt.
• Bij maatregelen wordt van de worst case uitgegaan.
• Straffen gebeurt meestal niet direct, maar indirect.
• Er hangt op (sommige) afdelingen een moedeloze sfeer.
• Van bovenaf wordt regelmatig ingegrepen, op een onverwacht moment.
• Het is altijd onrustig, niet te verklaren uit bijzondere omstandigheden.
• Er zijn veel ‘eigen winkeltjes’, waar niemand het fijne van weet.
• Officiële personeelsbijeenkomsten worden door de meeste personeelsleden gemeden.
• Met werk- en rusttijden wordt soepel omgegaan en het management handhaaft ook soepel.
• Werk en privé lopen in elkaar over: relaties op het werk komen veel voor.



Aardige samenvatting:

http://www.turner.nl/wp-content/uploads/Boeksamenvattingen/PDF/Boeksamenvatting_Verwaarloosde%20organisaties.pdf


en:
het is erger dan je denkt - ppt - vanderBunt adviseurs

http://www.ooa.nl/download/?id=17835944