CPB studie naar kosten van de zorg en hoe nu verder - vier scenario's

Ook economen denken mee over de als maar stijgende kosten van de zorg. Dat blijkt uit de studie: Toekomst voor ( of had het van moeten zijn ?) de zorg van het Centraal Plan Bureau, die vandaag ( 21 maart 2013) werd gepresenteerd.  Een viertal scenario's worden geschetst. Interessante denkmateriaal dus - ook voor de bedrijfsarts

Te lezen: bericht uit Medisch Contact - auteur Joost Visser:

Als er niets verandert, betaalt een gemiddeld huishouden over dertig jaar 14 procentpunt extra aan premie. Hoe het anders kan, beschrijft het Centraal Planbureau (CPB) in een vandaag verschenen boek.

Minister Schippers heeft een eerste exemplaar van het boek ‘Toekomst voor de zorg’ vanmorgen in ontvangst genomen tijdens een presentatie in Den Haag. De brede en ruim verzekerde zorg van nu is houdbaar maar dat kost wel geld, stellen de elf CPB-economen die eraan hebben meegewerkt. Veel hangt af van het tempo waarin nieuwe medische technologie zich ontwikkelt en consumenten beter geïnformeerd, mondiger en veeleisender worden. ‘Als dat snel gaat’, zegt onderdirecteur Casper van Ewijk in een gesprek met Medisch Contact, ‘dan groeit het aandeel van de zorg in het bpp in dertig jaar tot ruim 30 procent, betaalt een gemiddeld huishouden straks 14 procentpunt extra aan premie, en gaat driekwart van de inkomensgroei van de lagere inkomens op aan zorg. Het is de vraag of mensen dat willen.’

In het eerste van drie alternatieve ‘werelden’ die het CPB schetst, blijft de zorg breed en uniform, maar moet de consument daar financieel aan bijdragen via premiedifferentiatie en eigen bijdragen. In een tweede alternatief is het andersom: de brede verzekering blijft in stand, maar er zijn verschillende verzekeringspakketten, aanvullende verzekeringen die zijn toegesneden op de wensen van de consument. Als derde is een wereld denkbaar waarin zowel de risicosolidariteit als de zorgsolidariteit is losgelaten: consumenten betalen voor het overgrote deel van de zorg die zij ontvangen, en die is helemaal op individuele leest geschoeid. De door het CPB geschetste scenario’s zijn niet nieuw. Dat was ook niet de bedoeling, zegt Van Ewijk: ‘Er wordt al volop nagedacht over de richting die we zullen ingaan. Wij plaatsen die discussie in een ruimer perspectief, door te laten zien welke afwegingen gemaakt kunnen worden en wat daarvan de consequenties zijn.’

 

en:

Persbericht | 21-03-2013- CPB - Kosten zorg vragen om nieuwe afwegingen

 

De zorg in Nederland is van hoge kwaliteit en goed toegankelijk voor allen. De kosten zijn in de afgelopen tien jaar wel sterk gestegen. Wanneer die trend zich voortzet, gaat voor de lagere inkomens driekwart van de toekomstige inkomensstijging op aan extra premies voor de zorg.

 

Het aandeel van zorg in het bruto binnenlands product (bbp) stijgt dan van 13% nu tot 31% in het jaar 2040.

 

Dat concluderen Casper van Ewijk, Albert van der Horst en Paul Besseling in het vandaag verschenen CPB Boek Toekomst voor de Zorg.

 

Vooruitgang van de medische technologie is een belangrijke factor in de groei van de zorguitgaven. Tegelijkertijd wordt de burger mondiger, beschikt hij over betere informatie en weet hij steeds beter zijn weg weten te vinden in de zorg. Dit brengt ook een stijging van de zorgvraag met zich mee. Als deze trends doorzetten, dan houdt de huidige discussie over de (financiële) houdbaarheid van het zorgstelsel aan.

 

De studie Toekomst voor de Zorg biedt een denkkader voor de afwegingen die in deze discussie een rol spelen. Kernpunt is dat het verzekeren van zorg een grote maatschappelijke waarde heeft, maar dat ook de behoefte aan keuzevrijheid en eigen regie toeneemt. De studie presenteert een schets van vier mogelijke werelden voor de toekomst van de zorg. Elk van die werelden is het resultaat van een andere afweging tussen verzekeren en eigen betalingen, alsmede tussen uniforme, collectief geregelde zorg en gedifferentieerde zorg, toegesneden op de individuele voorkeuren en met grotere individuele verantwoordelijkheid.

 

Preventie, in de zin van een gezonde leefstijl, heeft in de eerste plaats baten voor de betrokkenen zelf: zij genieten langer van het leven en kunnen langer werken. De overheid profiteert als de betere gezondheid ook leidt tot langer doorwerken en daardoor tot hogere belasting- en premieopbrengsten en een kleiner beroep op AOW- en pensioenuitkeringen.

 

Toekomst voor de zorg

Download (PDF document, 5.9 MB) | CPB Boek | 21‑03‑2013 | 234 pagina's | ISBN 978‑90‑5833‑589‑0

 

Nieuwe Ceo van het Vaticaan

woe 13-03-2012

Habemus papam - de nieuwe CEO van het Vaticaan is bekend: De nieuwe paus gaat Franciscus I heten. Bergoglio is 76 jaar oud en in het Argentijnse Buenos Aires geboren

De keuze voor Franciscus I is een totale verrassing. Hij is de eerste Latijns-Amerikaanse paus ooit en de eerste niet-Europese paus sinds Gregorius III (731-741). Hij is ook de eerste Jezuïet die paus is geworden en de eerste pater (lid van een religieuze orde of congregatie) sinds Gregorius XVI (1831-1846).

Honderdvijftien kardinalen vergaderden sinds dinsdag 12 maart over de opvolger van paus Benedictus XVI die op 28 februari zijn aftreden bekendmaakte.

De nieuwe CEO van het Vaticaan staat aan het hoofd van een uiterst succesvolle multinational zo kunnen we lezen uit de prachtige column van Johan Schaberg, die hij vele jaren geleden schreef bij de benoeming van de vorige paus.

Deze bijzondere column willen we U niet onthouden:

Het Vaticaan heeft een nieuwe Chief Executive Officer. Of beter, de katholieke kerk heeft een nieuwe bestuursvoorzitter, want het Vaticaan is niet meer dan het opvallende hoofdkantoor van een uitzonderlijke organisatie. Het is de oudste en meest succesvolle multinational van alle tijden, met een wereldomvattend netwerk van landenvestigingen, een van de sterkste en bekendste beeldmerken in de historie van brand management, een krachtige en door alle medewerkers ondersteunde mission statement en een sterke bedrijfscultuur.

Een belangrijk element hiervan is het familiebedrijfkarakter. Over de oprichter van het bedrijf wordt nog steeds organisatiewijd gesproken als de Vader. Maar het is de tweede generatie, de Zoon, die bepalend is geweest voor het succes en de verdere ontwikkeling van het bedrijf. Onder de paraplu van de oorspronkelijke organisatie begon hij een nieuw initiatief, waarvan de voornaamste innovatie lag in een sterke verbreding van de doelgroep. De oorspronkelijke marktstrategie was gericht op exclusiviteit. De Zoon maakte hier een radicale breuk mee, en richtte zich met een laagdrempelige benadering op de massamarkt. Het duurde enige decennia voor dit tot een doorbraak leidde, maar na verloop van tijd raakte de oorspronkelijke organisatie ver overvleugeld.

Het nieuwe initiatief heeft zich uiteindelijk verzelfstandigd, maar nog steeds worden zowel de Zoon als de Vader in ere gehouden. De Zoon hangt in alle vestigingen aan de wand; van de Vader zijn nauwelijks portretten beschikbaar, en de overlevering wil dat hij niet graag afgebeeld werd. Maar voor de medewerkers is beider aanwezigheid een realiteit.

De bestuursperiode van de Zoon heeft betrekkelijk kort geduurd. Na een traumatische levenservaring heeft hij zich teruggetrokken, evenwel met de mededeling dat hij zou terugkeren. Hij liet het bestuur van zijn nog jonge en kwetsbare organisatie over aan zijn naaste, persoonlijk geselecteerde medewerkers. Succession planning en, in een later stadium, kaderontwikkeling hebben zich in de loop van de geschiedenis ontwikkeld tot twee buitengewoon krachtige succesfactoren. In het licht van de verwachte terugkeer van de Zoon hebben al zijn opvolgers zich intussen moeten beschouwen als interim-managers, tussenpausen als het ware. Weliswaar is een klein aantal van de inmiddels 265 interimmers gevallen voor de verleiding van supersterstatus, maar in het algemeen is er een sterk besef van dienstbaarheid jegens de oprichters blijven bestaan.

CEO's blijven aan totdat zij van de grootaandeelhouder zelf hun decharge krijgen. Dan treedt de opvolgingsprocedure in werking die vorige week heeft geleid tot de benoeming van Joseph Ratzinger. Er spelen daar een aantal door de traditie bepaalde criteria, waaraan wellicht ook andere organisaties zich zouden kunnen spiegelen. In de eerste plaats is er geen plaats voor buitenstaanders. Elke nieuwe CEO komt uit eigen gelederen en heeft tijdens een doorgaans lange carrière de organisatie grondig leren kennen. Hij wordt benoemd door collega's, op grond van een stemvolmacht van de aandeelhouder. Zij verklaren zich bereid een van de hunnen boven hun eigen niveau te verheffen, zodat vertrouwen een sleutelfactor is. Niet de vraag of hij externe doelen zoals aandeelhouderswaarde zal nastreven en weten te bereiken, maar of hij goed zal zijn voor de continuïteit op lange termijn, daar gaat het om.

De kandidaat dient ongehuwd te zijn. Een recente studie van de Boston Consulting Group heeft aangetoond dat het aantal huwelijken van de topman een van de bepalende verschillen vormt tussen goede en slechte bedrijven. Vier huwelijken is een groter risico dan twee. Eén stabiel huwelijk is goed; bij extrapolatie is geen huwelijk het beste, en daar houdt de kerk zich aan. Zo heeft de topman geen zorgen over de levensstandaard en het uitgavenpatroon van gezinsleden. Daar komt bij dat het levenslange dienstverband alle verleiding wegneemt om te zorgen voor levensloopregelingen of de opbouw van pensioenvermogen. Er is niemand die er voordeel van heeft en zelf heeft de topman geen gelegenheid om het uit te geven.

Daarom ook speelt financiële beloning geen enkele rol, laat staan dat zij marktconform zou moeten zijn. Hoewel het schijnt dat het enige andere lid van de peer group, de Dalai Lama, op een vergelijkbaar niveau zit. Salariëring en bonusregelingen zijn niet van toepassing. Alle materiële vergoedingen zijn in natura, zoals een appartement in het meest exclusieve deel van Rome, een buitenhuis buiten de stad in Castel Gandolfo, en een uniek model auto van de zaak. De hele garderobe bestaat uit uniformen en wordt als bedrijfskleding door de onderneming verstrekt.

Het voornaamste inkomen echter is immaterieel. De mogelijkheid een verschil te maken voor de godsverbondenheid en het geluk van miljoenen mensen. De huivering, in stadions of op pleinen te staan en honderdduizenden te kunnen ontroeren. De groten der aarden die knielen om de pauselijke ring te mogen kussen. Dat is grote weelde, en het zijn sterke benen die die kunnen dragen.

De belangrijkste uitdaging voor de nieuwe CEO is de modernisering en de uitbreiding van het dienstenpakket. In de jonge jaren van de kerk, pakweg de eerste drie eeuwen, betoonde de organisatie een honger en gretigheid om producten van concurrerende religies te kopiëren, te assimileren en in een eigen verpakking op de markt te brengen. Honderden heidense goden vonden zo een plaats in het kerkelijke heiligenpantheon. Deze bereidheid tot innovatie is echter de laatste eeuwen sterk afgenomen, wat leidde tot assortimentsveroudering en, vooral op de oorspronkelijke West-Europese thuismarkt, tot een scherp verlies van marktaandeel.

Nog steeds wordt in de kerkelijke ideeënlaboratoria aan de periferie van de organisatie geëxperimenteerd met spannende nieuwe producten, die nieuwe seculiere goden zoals psychoanalyse, zen, new age en oude gnostiek op de ingrediëntenlijst hebben staan. Tot heden zijn zij echter nooit in productie genomen, laat staan dat zij de schappen van de relimarkt hebben bereikt. Tijd voor de nieuwe CEO om de marketingorganisatie flink op te schudden.

Verwaarloosde organisaties

Verplichte kost

Joost Kampen is organisatieadviseur bij het organisatie advies bureau Van der Bunt. Vorig jaar publiceerde hij zijn bevindingen over een serie verwaarloosde organisaties. Hij combineerde orthopedaogiek met organisatiekunde. Een erg aardige en interessante exercitie.

Het boek is een aanrader voor elke bedrijfsarts, want meer dan herkenbaar. Veel bedrijfsarsten hebben hier dagelijks mee te maken en zien de gevolgen onder hun neus en/of op het spreekuur. Verplichte kost dus. Lees en huiver van herkenning.

Onderstaand  een eerder gepubliceerd interview met Ronald Buitenhuis en de links naar het boek en een achtergrondartikel.

 

Tal van leiders in organisaties verwaarlozen hun medewerkers omdat ze druk zijn met beleid, cijfers of managementmodellen. De metafoor van verwaarlozing werkt Joost Kampen (foto) uit in zijn nieuwe boek Verwaarloosde Organisaties. Introductie van een nieuw concept voor organisatieprofessionals. Dit boek is door de Orde van organisatie-adviseurs (Ooa) uitgeroepen tot Boek van het Jaar.

Fysieke mishandeling is erg, maar kinderen die door ouders genegeerd worden en zich daardoor niets waard voelen, dat is misschien nog wel schadelijker. Trek de parallel door naar organisaties. Medewerkers die genegeerd worden en zich daardoor niets waard voelen, worden feitelijk psychologisch verwaarloosd.
Tien jaar werkte Kampen als adviseur bij het Gemeentelijk Vervoerbedrijf (GVB) van Amsterdam. Tropenjaren waren het. Zo'n beetje alles was er mis, of in woorden van Joost Kampen: een totaal verwaarloosde organisatie trof hij er aan. In de wandelgangen van het GVB werd het woord verwaarlozing al gebezigd, maar pas toen hij de klus er had afgerond, dook Joost Kampen de universiteitsbibliotheek in om eens wat meer over organisatieverwaarlozing te weten te komen.
Wat bleek: niets was erover geschreven. Kampen: 'Totdat ik het woord "organisatie" wegliet als zoekterm. Toen kwam ik veel artikelen tegen uit de orthopedagogiek. De parallellen tussen opvoeden en leidinggeven, tussen verwaarlozen van kinderen en organisaties, bleken vervolgens opmerkelijk.'

Schijnaanpassingen
Zowel kinderen als mensen in organisaties gaan, als er geen structuur en oprechte aandacht is, schijnaanpassingen vertonen, grenzeloos gedrag vertonen of liegen en bedriegen. Kampen: 'Goed leiderschap en een goede ouder zijn kun je bijna één op één op elkaar plakken. Heeft een leider geen oog voor medewerkers, dan ontstaan er ontwikkelingsachterstanden. Hoe langer dat duurt, hoe verwaarloosder de organisatie. Dat proces van verwaarlozing gaat geleidelijk en begint met gewenning: als zaken vanzelfsprekend worden terwijl die eigenlijk niet kunnen.'
'Bij het GVB gingen mensen bijvoorbeeld zelf diensten ruilen zonder het te melden. Of neem mensen die met hun Blackberry spelen tijdens een vergadering zonder dat iemand er iets van zegt. Terwijl dat toch ongepast gedrag is. Of vergelijk het met de doe-eens-normaal-discussie tussen Rutte en Wilders. De vraag die Rutte had horen te stellen luidt: mevrouw de voorzitter, vinden wij het normaal om elkaar in dit huis zo aan te spreken? Door die vraag te stellen, wordt de vanzelfsprekendheid van straattaalgebruik in de kamer aan de kaak gesteld en wordt grenzeloos gedrag begrensd. Als ouders niet goed met hun kinderen omgaan, ontsporen ze. Gaan leiders niet goed met hun mensen om, ontsporen ze ook.'

Verwend
Ook in omgekeerde zin trouwens. Als kinderen verwend worden, te veel I-Pads, Playstations en UGG's krijgen, worden ze verveeld en onuitstaanbaar. Kampen: 'Weer die parallel. Als managers te goed worden beloond, gaan ze zich ook grenzeloos gedragen; lees graaien.'

Andersom kan toch ook: dat kinderen (medewerkers) opstandig worden, en uiteindelijk toe moeten geven dat paps en mams (lees managers en MT's) gelijk hadden?
Kampen: ‘Zeker, maar uiteindelijk ben je als ouder/manager wel verantwoordelijk. Jij bepaalt de grenzen en jij wordt geacht net iets slimmer te zijn. Dit boek is daarom ook vooral geschreven voor managers en adviseurs, zodat ze gaan herkennen wanneer organisaties verwaarloosd raken en wat je er vervolgens aan kunt doen.'

Corporate intimidatie?
Het is als bij intimiderend leiderschap. Kampen: 'Als medewerkers geïntimideerd worden, heb je een duidelijke dader die je de schuld kunt geven; zoals bij de baas van COA of de topambtenaar in Amsterdam. Psychologische verwaarlozing (geen aandacht schenken) is echter nog erger. Er is onderzoek naar gedaan: kinderen die genegeerd worden en zich daardoor niets waard voelen, dat is schadelijker dan mishandeling en intimidatie. En juist die verwaarlozing zie je heel veel terug in zowel de profit als non-profit sector.'
'Neem het ambulancepersoneel dat aangevallen wordt terwijl zij hun werk doen. Die mensen hebben oprechte aandacht van hun leiding nodig. Veel leiders hebben primair geen oog voor de emoties van de medewerkers, maar vluchten in procedures of hekelen de politiek dat het anders moet. Dat is een symptoom dat een organisatie verwaarloost.'

Wat zijn eigenlijk de early warningsystemen voor verwaarlozing?
Kampen: 'Snelle wisselingen in de top en mislukkende reorganisatieprocessen bijvoorbeeld. En ook: mensen die niet kunnen reflecteren en leren; ontwijken van verantwoordelijkheid; zelfhandhavingsgedrag: gedrag dat bewust misleidt; onschadelijk maken van degene die gedragsverandering verlangt, ondermijning van gezag...'
Organisaties die volgens Kampen tot de risicocategorie behoren zijn hogescholen, maar ook de politie, UWV en ggz-instellingen. 'Voor allen geldt dat er onvoldoende aandacht voor mensen is terwijl er emotioneel belastend werk wordt gedaan. En iedere ouder weet dat als je je kind niet genoeg aandacht geeft, dat het achterstand oploopt.'

Lang proces van herstel
Opmerkelijk dat het GVB zich zo bloot heeft gegeven in het boek door mee te werken.
Kampen: 'Dat zie ik als iets positiefs. Dat betekent dat het GVB het zich heeft aangetrokken dat het medewerkers heeft verwaarloosd, en dat ze het nu proberen beter te doen. Dat kost tijd overigens. Ik zeg altijd dat de tijd dat je iets of iemand verwaarloosd hebt, diezelfde tijd heb je nodig om de verwaarlozing weer te herstellen. Het GVB is wat dat betreft dus halverwege.'
Kampen heeft gemerkt dat de term ‘verwaarlozing' tot de verbeelding spreekt, en tegelijkertijd afstoot. 'Soms hoor je dan vergelijkbare termen als verweesd of waarderend leiderschap. Ik heb uiteindelijk toch voor verwaarlozing gekozen omdat het zo helder maakt wat er feitelijk aan de hand is. Je ziet er de ernst opeens van in. Ik merk ook dat als ik nu in verandertrajecten het begrip verwaarlozing hanteer, het direct op het netvlies van mensen staat. Uiteindelijk is het gros van de mensen zelf ouder/opvoeder en maakt de term verwaarlozing bij hen veel duidelijk.'

Tot slot:
met veel verwaarloosde kinderen komt het uiteindelijk nooit meer echt goed. Geldt dat voor bedrijven ook?
Kampen: 'Bedrijven waar je eerste signalen van verwaarlozing ziet, zijn prima te redden. Ook bedrijven met weeffouten in de structuur, zoals het duaal management in ziekenhuizen of bij het openbaar ministerie, zijn helpbaar. Het gaat ook niet met elk kind van gescheiden ouders fout. Maar waar het in de gehele organisatie fout zit, ja die kun je moeilijk redden van de afgrond, die moet je opheffen.'

Auteur: Ronald Buitenhuis.

Wakker worden ! wei ji !

 

 

Knock out of wake up call ?

We schrijven 5 februari 2013. Op het eerste gezicht een dag als alle andere dagen. Tweede Kamerlid Linda Voortman van Groen Links ontvangt een schriftelijke reactie op haar vragen gesteld aan de Minister van Sociale Zaken en VWS. Business as usual te Den Haag.

Het betreft een bericht over het dreigende tekort aan bedrijfsartsen en de vragen zijn zorgvuldig voorgekookt door de NVAB. Interessant dus. De antwoorden blijken krakend helder te zijn en oogverblindend pijnlijk voor de NVAB. Laten we ze voor de goede orde maar even diagonaal doornemen. Toegegeven: het is een wat taaie tekst, maar wel belangrijk,vandaar.

Is het van belang dat er meer bedrijfsartsen bijkomen en moet de toegang tot de bedrijfsarts worden verbeterd ? Nee, niet zonder meer. Wordt er te weinig aandacht besteed aan de specialisatie bedrijfsgeneeskunde in het curriculum van geneeskunde studenten ? Nee, die mening deel ik niet. Bent u bereid om te onderzoeken of de specialisatie bedrijfsarts onder gebracht kan worden in het opleidingsfonds. Nee.

Bent u bereid om de wettelijke toegang tot de bedrijfsarts voor vragen over werk en gezondheid weer op te nemen in de Arbeidsomstandighedenwet(arbowet) ? Nee, vooralsnog niet.

Gaat U met de sociale partners overleggen wat zij kunnen doen om de onafhankelijke positie van de bedrijfsarts te borgen ? Wij hebben hen 'al eerder opgeroepen om meer aan voorlichting te doen en de informatie voorziening te verbeteren'.

Welke concrete acties gaat U ondernemen om het aantal bedrijfsartsen te doen toenemen ? De NVAB heeft een plan gemaakt om meer medische studenten voor het vak bedrijfsarts te interesseren en brengt dat nu ten uitvoer.

Kort samengevat is het politieke antwoord op de NVAB vragen: wij doen niets én zijn ook niet van plan verder mee te bewegen. Conclusie: opzetje faliekant mislukt. Politieke antenne stond duidelijk niet goed afgesteld met een knock out tot gevolg.

De teleurstelling van de NVAB - bij monde van Cees van Vliet,directeur kwaliteitsbureau NVAB- droop van het papier. Er moet op het hoofdkantoor van de NVAB te Utrecht sprake zijn van een diepe ontgoocheling. Jaren werk naar de gallemiezen.

Uithuilen en weer opkrabbelen lijkt het beste. Maar: verstaat de NVAB deze wake up call ? Ik heb daar zo mijn twijfels over. Al langer overigens. Blijft de vraag liggen: wat leren we hier nu eigenlijk van ?

Zoals gepubliceerd in Nieuwsbrief Immediator
Datum publicatie donderdag 7 maart   2013
http://www.immediator.nl/

 

   

Het Nieuwe Werken - einde van het begin of begin van het einde ?

Kritiek op HNW

De drie heilige eenheid van Het Nieuwe Werken zijn Bricks, Bites en Behaviour. Met die eerste komt het wel goed ( minder vierkante meters wordt op grote schaal doorgevoerd), ook de Bites factor ontwikkelt zich nog steeds exponentieel ( zie het gebruik van de I pad), maar het gedrag blijkt de bottle neck. Tja dat was even voorspelbaar ( want alles draait om gedrag) als even verontachtzaamd door de HNW goeroes.

Steeds meer organisaties beginnen nu echt de omslag te maken naar HNW en dus lopen de eersten ook vast en komt de kritiek op gang dat het misschien wel een aardig idee was, maar dat mensen toch niet zo snel veranderbaar blijken te zijn.

Evolutionair gesproken gaan ze natuurlijk ook een stadium achteruit; het kantoor cultuur heeft toch meer weg van agrarische samenleving dan het jagers - verzamelaars stadium. Dus van huisje boompje, beestje ( lees: eigen kamer, kantooryuca en koffieautomaat) wordt de kantoorganger weer een rondtrekkende nomade (op zoek naar eigen werkplek en verzamelaar van informatie).



Het kan verkeren


Ter illustratie van he bovenstaande de volgende verzuchtingen uit den Rijksdienst die op dit moment op grote schaal op het HNW overstappen.

Overgenomen bericht uit de Volkskrant - 4-7-12 -
auteurs: David Berlo en Marie Louise Borsje:

Het Nieuwe Werken staat nu zo'n jaar of twee hoog op de agenda bij de overheid. Rijk en gemeenten lijken er actief mee bezig te zijn. Maar wat verandert er precies? Het lijkt bij HNW-projecten vaak meer te gaan om meubels dan over mensen. Is HNW verworden tot een feestje voor consultants en commercie? De hype is voorbij, constateren Davied van Berlo en Marie Louise Borsje van Ambtenaar 2.0. Tijd om weer aan het werk te gaan.

 

Bij binnenkomst in het gebouw van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties hangt een niet te missen lichtkrant: 'Nog 163 dagen tot de oplevering van de nieuwbouw'. BZK betrekt over ruim 5 maanden samen met Justitie de nieuwe torenflats bij station Den Haag Centraal en daar wordt veel van verwacht. Dan zijn BZK en Justitie eindelijk klaar voor Het Nieuwe Werken, zo is de gangbare mening. Nog even geduld ...

Wat was Het Nieuwe Werken ook alweer?
Ideeën over kantoorinrichting, informatievoorziening en organisatiekunde zijn constant in ontwikkeling. Onze inzichten in hoe mensen het beste met elkaar kunnen samenwerken en productief kunnen zijn veranderen eerder evolutionair dan revolutionair. Een veelgehoorde reactie over Het Nieuwe Werken is dan ook dat er niks nieuws onder de zon is. 'Dat doen wij al jaren zo!'

Toch is er iets veranderd. Digitalisering en sociale media hebben een andere manier van werken mogelijk gemaakt, tijd- en plaatsonafhankelijk. Die technische mogelijkheden bieden nieuwe kansen om efficiënter te werken en productiviteitswinst te behalen. Het is dan ook niet gek dat de idee van Het Nieuwe Werken uit de ict-hoek komt: een whitepaper van Microsoft genaamd 'The new world of work'.

ICT is de aanjager, maar het gaat ook om veranderingen op de werkplek, in de organisatiestructuur en de manier van werken. Die andere manier van werken, daar draait het om bij Het Nieuwe Werken. Niet kijken hoe goed we het nu doen, maar bedenken waar we het beter kunnen doen. Zoeken naar het contrast, naar de stap vooruit. Maar tussen droom en daad, zit wel wat bedrijfsvoering in de weg.

Belemmeringen
Medewerkers die op een nieuwe manier willen gaan werken lopen echter regelmatig tegen belemmeringen op: documenten zijn niet toegankelijk, hard- en software ondersteunen mobiel werken niet, belemmeringen in het arbeidsrecht, etcetera. Medewerkers klagen dat ze niet aan HNW kunnen doen zolang ze geen tablet krijgen en er geen wifi in het gebouw is. 'We kunnen pas anders gaan werken als de bedrijfsvoering daar klaar voor is.'

De aandacht is daardoor verschoven van het zoeken naar nieuwe manieren van werken naar het wegnemen van belemmeringen in de bedrijfsvoering. De meeste HNW-projecten bij overheidsorganisaties richten zich dan ook op de randvoorwaarden, op het gebied van huisvesting, P&O en ICT. Elk nieuw ICT-project is nu een HNW-project.

Een verbouwing wordt gebruikt om Het Nieuwe Werken 'in te voeren'.
Enerzijds is het logisch om een noodzakelijke verbouwing aan te grijpen om vernieuwingen door te voeren die HNW ondersteunen, maar tegelijkertijd ondergraaft het de integrale doelstellingen. Afdelingen ICT, P&O en huisvesting pakken elk 'hun' deel van HNW op en de gezamenlijke doelstelling raakt buiten beeld. Is de ICT-afdeling nou bezig met Het Nieuwe Werken of voeren ze gewoon de nieuwste versie van het standaard softwareprogramma in?

Thuiswerken en flexplekken
Met name in de huisvesting is dit onderscheid diffuus geworden. De onderwerpen flexwerken en thuiswerken staan al langer op de agenda, maar zijn door de bezuinigingen extra actueel geworden. Als er minder werkplekken in een gebouw nodig zijn, kunnen miljoenen worden bespaard op de huisvesting. Deze bezuinigingen worden vaak doorgevoerd als HNW-projecten, maar zijn in wezen een doel op zich en staan los van de andere HNW-doelstellingen.

Het is niet voor niks dat Ahrend, de leverancier van kantoormeubelen, de grootste sponsor is op de drukbezochte Kluwer-congressen over Het Nieuwe Werken. Maar ook Microsoft spint garen bij de bedrijfskundige benadering van HNW. Klik op hun site op 'Hoe start ik morgen met HNW?' en je krijgt negen ICT-systemen voorgeschoteld die je blijkbaar nodig hebt. De ICT-manager die iets met Het Nieuwe Werken moet doen, wordt op zijn wenken bediend.

Veel organisaties zijn van start gegaan met een integrale visie op Het Nieuwe Werken, maar de uitvoering is terechtgekomen bij de verschillende afdelingen voor de bedrijfsvoering. Dat wil niet zeggen dat er geen verbeteringen zijn gerealiseerd. Er worden wel degelijk belemmeringen voor HNW weggenomen. Echter, de vernieuwingen die we nu zien zijn gewoon de evolutionaire ontwikkeling op ieders vakgebied. Dat komt niet door Het Nieuwe Werken.

Het gaat om mensen
Iets vergelijkbaars zien we gebeuren bij de vele reorganisaties in overheidsland. Het opnieuw inrichten van een organisatiestructuur is een concrete activiteit en daar zijn we goed in. Dat geldt ook voor veranderingen in ICT en gebouwen. Alles wat met bedrijfsvoering te maken heeft kunnen we veranderen, maar zodra het dicht bij mensen komt (werkstijl, leiderschap, organisatiecultuur) dan valt het stil.

Aan het eind van dit jaar loopt het programma Het Nieuwe Werken bij het Rijk af. Maar wat is er dan veranderd? Gebouwen hebben nieuwe tafels en stoelen, bij sommige organisaties mag je wellicht thuiswerken en hier en daar is er wifi. Maar is de leiderschapsstijl veranderd? Wordt er meer probleemgestuurd gewerkt en minder hiërarchisch? Is de samenwerking tussen organisaties verbeterd? Is cocreatie met burgers meer regel dan uitzondering? Is er echt iets veranderd?

Organisaties bestaan uit mensen, dus als je organisaties echt wil veranderen, dan moet je mensen laten veranderen. Dat gebeurt niet met een beslissing van boven, maar dat doe je door ze mee te nemen, bij te laten dragen en zelf hun werk in te laten richten. Hoe willen we werken? Wat werkt voor ons het handigste? Hoe bereiken we onze doelen? Bedrijfsvoering kan daarbij ondersteunend zijn en oplossingen aanreiken.

Zo'n aanpak vraagt wel iets van medewerkers om initiatief te nemen en hun eigen werkwijze bespreekbaar te maken. Maar het vraagt vooral iets van managers. Daar ligt de echte verandering van Het Nieuwe Werken: in het handelen van medewerkers en managers en het bewustzijn dat er nieuwe manieren zijn om efficiënter en plezieriger je werk te doen.

Het einde van Het Nieuwe Werken
Alle aandacht voor Het Nieuwe Werken heeft in ieder geval geholpen bij die bewustwording. Ons wereldbeeld is aan het veranderen. De hype is echter doorgeschoten naar roze badjassen en bedrijven die ons willen doen geloven dat de oplossing zit in de aanschaf van een nieuw softwareproduct of een revolutionair concept van kantoorinrichting. Of adviesbureaus die Het Nieuwe Werken wel even bij je komen uitrollen en de cultuurverandering implementeren.
Het Nieuwe Werken is een doel op zich geworden. De nadruk is komen te liggen op bedrijfsvoering en het wegnemen van technische belemmeringen, maar ook zonder HNW zouden huisvesting, ICT-middelen en P&O-inzichten zich gewoon doorontwikkelen. De vraag voor Het Nieuwe Werken is juist hoe deze ontwikkelingen elkaar beïnvloeden en kunnen versterken zodat ze leiden tot een werkwijze die beter past bij medewerkers.

Het Nieuwe Werken is ook een vorm van navelstaren geworden. Door de nadruk op bedrijfsvoering zijn we uit het oog verloren voor wie we eigenlijk werken. Als HNW voortvloeit uit een strategie, dan weet je waar je het voor doet. Een visie op Het Nieuwe Werken moeten ondersteunend zijn aan je strategische visie en je beleidsdoelen. Het effect moet merkbaar zijn in de samenleving.

Tenslotte is Het Nieuwe Werken los komen te staan van mensen. De verantwoordelijkheid om anders te gaan werken ligt bij jouzelf, als medewerker of als manager. Wat heb jij nodig om je werk beter te doen? Hoe haal je het meeste uit je medewerkers? Hoe kunnen we beter samenwerken? Neem zelf initiatief en ga erover in gesprek. Werken hoe je wil werken, of dat nu volgens die negen principes is of niet.

Dat is waar het om gaat: Het Nieuwe Werken moet weer gewoon 'werken' worden. Dit is hoe een moderne organisatie functioneert. Dit is hoe medewerkers tegenwoordig hun werk invullen. De verandering is ingezet, maar de hype is nu voorbij. Daarom verkondigen wij het einde van Het Nieuwe Werken. Ga het nu maar gewoon doen. Het Nieuwe Werken is het huidige werken

Stop de urenschrijverij !

In 2006 (!) verscheen het onderstaande artikel in het blad De Accountant
Zoek de verschillen tussen arbodienstverlening en accountancy, tussen acccountant en bedrijfsarts.
Kleur daarna de plaatjes zelf in.

bron: de accountant - 2006 - Henk Vlaming

De strategie van alsmaar grotere omzetten door steeds meer uren te draaien, is de dood in de pot voor professionele dienstverleners. Dat stelt Frank Kwakman, sinds oktober hoogleraar management van professionele dienstverleners.

Om te overleven moeten dienstverleners leren het hart van hun klanten te veroveren, in plaats van hun portemonnee.

“Mijn eerste onderzoek zal gaan over de manier waarop klanten diensten van dienstverleners als accountants, advocaten of adviseurs inkopen”, zegt Frank Kwakman.

“Dat is natuurlijk uiterst interessant, vooral in markten waarin de vraag maar mondjesmaat groeit, iedereen zo'n beetje hetzelfde doet en dus met steeds meer concurrentie en prijsdruk wordt geconfronteerd. Het lijkt wel of iedereen het grootste, het beste en het meeste verdienende kantoor wil zijn. Dat kan niet en het is overigens maar de vraag of klanten daar wijzer van worden.” Maar, zo betoogt de kersverse professor Kwakman, om dat te kunnen vaststellen moet je natuurlijk wel je klanten door en door kennen. En daar wringt volgens Kwakman de schoen.

‘Vermarkten’
Als het aan Kwakman ligt gaat dat veranderen. Sinds 1 oktober 2005 is hij benoemd tot deeltijd hoogleraar management van professionele dienstverlening aan de Nyenrode Business Universiteit.

Kwakman, die onderwijskunde heeft gestudeerd en in 1993 promoveerde, is al jaren management consultant, tegenwoordig bij Holland Consulting Group. In die hoedanigheid heeft hij zich toegelegd op de van de zakelijke dienstverlening. Hij hoopt daarmee bij te dragen aan het ondernemerschap van dienstverlenende organisaties, professional service firms in vaktermen. Niet dat accountantskantoren, advocatenkantoren en consultantbureaus kennis te kort komen, zeker niet op hun vakgebied.

Maar aan het leveren van toegevoegde waarde met die kennis is nog veel te verbeteren. Luisteren naar klanten, partnerships in de markt, nieuwe diensten, slimmer gebruik van technologie, klantgestuurde teams, het is bij veel professionele dienstverleners nog onderontwikkeld.

Positioneren
De focus op omzet en groei vertroebelt een zuivere blik op de vraag van de klant, meent Kwakman. “Directeuren en managers van dienstverlenende organisaties moeten meer met de markt bezig zijn en minder met hun eigen kantoren en diensten. Ze moeten leren zich te positioneren en hoe een kantoor in te richten op de vraag van de klant. En dat betekent dat je keuzes moet maken: welke klanten, welke vraagstukken, welke diensten?” Dat geldt bijvoorbeeld ook voor accountants, meent hij. “Elke dienstverlener is jaloers op accountants, want die hebben een vaste stroom werk aan controle, administratie en jaarrekening.

Om je vingers bij af te likken. Toch hebben ze het heel moeilijk, want ze worstelen met ingewikkelde regelgeving en ze moeten delen van hun werk afstoten, zoals advies en het fiscale stuk. De vraag is wat je dan gaat doen voor welke klanten, terwijl daar aan de onderkant van de markt de administratiekantoren en eenpitters opkomen die voor lagere tarieven werk overnemen.”

Kieskeurig
De professionele dienstverleners, zo is de boodschap van de hoogleraar, moeten leren van buiten naar binnen te kijken. De vraag van de klant moet de norm worden voor de bedrijfsvoering, en niet de eigen kwaliteit.
Dat is gemeengoed in het bedrijfsleven. Maar bij accountantskantoren en andere diensterleners is het vloeken in de kerk. Kantoren hebben nog vaak maximale verkoop van de eigen knowhow als strategie. Acquisitie, marketing en relatiemanagement zijn niet declarabel en dragen derhalve te weinig bij aan de omzet. Een foute manier van denken, oordeelt Kwakman. Klanten laten zich niet uitmelken en zijn kieskeurig in wat ze inkopen. Maar hoe kom je aan de weet waar hun hart sneller van gaat kloppen?

Kwakman: “Stel dat klanten zeggen dat ze meer administratie zelf willen gaan doen, wat doe je dan als accountantskantoor? Dienstverleners moeten beter nadenken over de klanten die zij over drie tot vijf jaar willen hebben, en niet alleen denken aan de verkoop van uren.”

Praktische adviezen
Kwakman mag dan vaak tegen dovemansoren praten, hij is niet de enige die deze boodschap verkondigt. Al jarenlang publiceren wetenschappers en adviseurs over de zwaktes in professional service firms, zoals Meindert Flikkema en Paul Jansen van de Vrije Universiteit en de Amerikanen Paul Dunn en Ron Baker in hun boek The firm of the future. Recent deed adviseur Marcel Wanrooy van GITP onderzoek naar bestuursmodellen van accountantsen advocatenkantoren (zie ‘de Accountant’, november 2005).
Kwakman kijkt niet alleen naar het bestuur, maar naar de hele inrichting van de organisatie van professional service firms. Dat is ook de opdracht die aan zijn leerstoel verbonden is. De nieuwe deeltijdhoogleraar wordt geacht te komen met wetenschappelijke en praktische adviezen voor het bestuur en management binnen de professionele dienstverlening.
Met name op het gebied van reputatiemanagement, kennisconcurrentie en technologiegebruik. Een must, gezien het toenemende belang van de professionele dienstverlening in de nationale economie.

Strategische klanten
“Het moet in de dienstverlening niet meer gaan om de kwantiteit, maar om de kwalitatieve groei”, vervolgt Kwakman.
“Dat betekent dat je klanten moet binnenhalen waar je daadwerkelijk waarde kunt toevoegen. Misschien dat je dan met slechts de helft van je klanten verder gaat.

Maar dat zijn dan wel strategische klanten met veel toegevoegde waarde. Je doet misschien minder werk, maar wel hoogwaardig werk tegen een hoger tarief. Je levert dan topkwaliteit en je hebt geen reclame meer nodig. De kwaliteit van je werk is de beste reclame die er is.”

De omslag zal niet meevallen voor accountantskantoren en andere dienstverleners, beseft Kwakman. Het traditionele denken in uren moet op de helling, wat aanvankelijk een stap terug betekent.
“Kijk eerst naar uren met weinig toegevoegde waarde”, suggereert Kwakman.
“Veel kantoren houden C-klanten aan om de kleine uurtjes te vullen. Die tijd zou je kunnen aanwenden voor acquisitie en relatiemanagement. Je wordt in omvang misschien kleiner daardoor. Maar op termijn verbeteren je resultaten.”

Marketingwetten
Samen met Jos Burgers publiceerde Frank Kwakman in oktober 2005 het boek ‘Zeven marketingwetten voor professionals’.

Een handleiding om accountants en andere dienstverleners te leren hoe ze in zeven stappen kwalitatief kunnen groeien:

1. Vraag je af hoe onderscheidend je bent
2. Claim je eigen plek in het weiland
3. Bepaal de juiste acquisitiestrategie
4. Investeer in klanten die waarde creëren
5. Lever meer dan alleen goed werk
6. Maak jezelf uniek en gevraagd
7. Doe vooral waar je goed in bent

Beter den wapenrok aangegord ... ?

Over grenzen trekken en nee leren zeggen

Medisch Contact publiceerde een week of wat geleden een vriendelijk en een bijna lichtvoetig interview met Jurriaan Penders, de nieuwe voorzitter van de NVAB (MC 4/2013: 200).

Toch kan de nieuwe voorzitter maar beter zijn borst nat maken en zijn wapenrok aantrekken, want hij en zijn leden gaan zware tijden tegemoet.




Grote arbodiensten lopen op dit moment krakend vast, klanten overwegen andere oplossingen, het schuurt tussen managers en professionals, en bedrijfsartsen komen de spreekkamer bijna niet meer uit.

De NVAB hoopt met haar tien nieuwe kernwaarden het onheil – dat zij in een gelegenheidscombinatie met de FNV deels over zichzelf heeft afgeroepen – weer in te dammen. Maar ja, papier is vooral geduldig. De eerdere beroepscode en het beroepsstatuut zijn ook papieren tijgers gebleken.

Dus: wanneer trekt de NVAB als beroepsvereniging een echte grens? Bij een contract met 15-minuten-spreekuur voor de bedrijfsarts of moeten we wachten tot het een 10-minuten-spreekuurtje wordt?






En: wanneer legt die individuele bedrijfsarts de bal op de stip? Wanneer neemt hij de klant én zichzelf én zijn eigen vak serieus (genoeg) en zegt tot hier en niet verder? Want: wat was de bedoeling van ons handelen ook al weer?







De NVAB en haar leden blijven maar hopen en geloven in hulp van buiten (de overheid, de zorg, de branches, vakbonden). De realiteit is: de bedrijfsartsen zullen vooral zichzelf moeten leren redden, en daar word je sterk van.

NVAB strategie op dood spoor ? Terug naar de bedoeling !

Hoe moet de NVAB nu verder ?

De aanleiding: ankeiler - dreigend tekort aan bedrijfsartsen

NVAB voorzitter Jurriaan Penders startte begin januari de discussie over het dreigende tekort van bedrijfsartsen. Hij haalde daarbij ruim het nieuws. Een goede start van het nieuwe jaar voor de NVAB. Lees de NVAB nieuwsbrief daarover. Penders maakte indruk in een uitgebreid interview met Medisch Contact met de titel: Er bestaat huiver om bedrijfsarts te worden

Het vervolg: kamervragen

Door deze goed geregisseerde actie werd het eerste hoofddoel - kamervragen laten stellen en het probleem op de politiek agenda zien te krijgen - bereikt. Dit keer was het niet de SP ( Paul Ulenbelt) maar Linda Voortman van Groen Links die de zaak opstartte. Omdat de PvdA met de kopstukken Asscher en Kleinsma op het Ministerie van Sociale Zaken nu de scepter zwaaien, in combinatie met de politieke afspraak tussen VVD en PvdA ieder zijn eigen toko en werkveld per ministerie, lagen er goede kansen in het verschiet om een vinger achter de deur te krijgen cq een doorbraak te forceren.

De beantwoording: een zeer koude douche

Drie dagen geleden ( 5 febr2013) volgde de beantwoording en deze valt desastreus voor de NVAB strategie uit. In slechts vier pagina's beantwoording is de NVAB terug bij af en is inwezen buitenspel gezet. Op bijna alle punten ( opleiding, dreigend tekort, gewenste actie ) krijgt de NVAB nul op het rekest. Advies: lees de beantwoording zorgvuldig en laat het even op zijn implicaties doorwerken. Heel hard oeps, dus.

Het nieuws - de kop:  werknemer niet gezonder door bedrijfsarts

Henk Maassen - even oplettend als altijd - van Medisch Contact maakte de beantwoording wereldkundig en Medisch Contact kopte het nieuws als Werknemer niet gezonder door bedrijfsarts  . Een heel opvallende kop die meteen effect resorteerde met een aantal reacties.

De NVAB reactie: diepe teleurstelling

De NVAB reageerde onthutst en is diep teleurgesteld: de werknemer kan niet zonder bedrijfsarts. De ontgoocheling is van het papier te ruiken. Jarenlange inspanningen worden met slechts enkele pennestreken te niet gedaan.

Njet, njet, njet
Het politieke antwoord op de NVAB wensen en voorstellen is heel kort samen te vatten : njet, njet, njet.

Anders kijken, anders reageren

Toch kun je anders tegen dezelfde realiteit aankijken. Elk nadeel heb zijn voordeel zei de jonge Cruijff altijd al. Neem het heft in eigen hand en vertrouw op eigen kunnen.

Eerste reactie van De Nieuwe Bedrijfsarts (DNB) ( in Medisch Contact)

1. Het kan ook anders 

Terechte kanttekeningen van Minister Schippers: de bedrijfsarts moeten zelf 'het' verschil maken. Elke dag weer. Is niet erg, is juist goed.

De bedrijfsarts is de laatste tijd niet zo positief in het nieuws. Vragen spelen er over oa onafhankelijkheid, toegankelijkheid, en dreigende tekorten. In mijn opinie worden veel zaken (bewust? ) behoorlijk geproblematiseerd en andere blijven juist onderbelicht.

Gaat het echt zo slecht ? Nee. Is er een noodzaak tot systeemwijzigingen? Nee. Moet de bedrijfsarts de zorg in ? Nee: de bedrijfsarts moet juist de zorg uit en het bedrijf- zijn/haar natuurlijke habitat namelijk - in. Is sociaal medische begeleiding en advies verzekerde zorg ? Nee: daarmee vergroot je het gevaar voor medicalisering van persoonlijke en maatschappelijke problemen.

Heeft iedere werkende 'recht' op een bedrijfsarts ? Nee: dat is aan het verkeerde eind van het touw trekken. De bedrijfsarts zal elke dag weer duidelijk moeten maken wat zijn of haar eigen toegevoegde waarde is - in het spreekuur, bij het sociaal medisch overleg, bij de veiligheidskeuring of in het advies. Is niet erg, is namelijk professioneel.

In grote lijnen deel ik dan ook de visie van Minister Schippers. Schippers legt naar mijn opinie dan terecht ook de vinger op de zere plek: werkenden en hun organisaties ( ik schrijf hier bewust geen werknemer en werkgever) zijn inderdaad primair zelf verantwoordelijk.

En de bedrijfsarts zal zelf 'het' verschil moeten maken. Persoonlijk vind ik het geen gemakkelijk, maar wel erg mooi vak

Bedrijfsartsen zullen moeten leren zichzelf te redden in plaats van 'hulp van buiten ( overheid, directies arbodiensten, sociale partners, vakbonden, ...) af te wachten.

Het kan (veel) beter, met minder bedrijfsartsen door slimmer en vooral anders te werken. Geinteresseerd hoe het anders kan ? Google eens het Manifest van De Nieuwe Bedrijfsarts


2. Tweede reactie DNB: Terug naar de bedoeling: maak zelf het verschil

Bedrijfsartsen moeten leren zichzelf te redden in plaats hun hoop te vestigen op hulp van buiten zoals de overheid. Daar ben je per slot van rekening professional voor (met minimaal 10 jarige academische opleiding). Anders gesteld: If live sucks, deal with it.

Ik heb voor mezelf de volgende spelregels ontworpen

1. Zeg nee bij verkeerde randvoorwaarden - elke dienstverlening staat en valt bij de juiste randvoorwaarden. Trek een grens en zeg nee, indien het niet werkbaar is. De tien kernwaarden van de bedrijfsarts kunnen zowel als kapstok of anders als exit strategie gehanteerd worden. Neem je zelf dus vooral serieus en maak er werk van.

2. Bewaak actief je onafhankelijke positie: codes, statuten, afspraken: het is allemaal mooi, maar vooral papier. Het begint altijd bij jezelf. Wat je vooral nodig hebt, is een rechte rug en sterke knieën. Maak een lijstje van tien pijnpunten en oefen de heel week door. Train jezelf in het omgaan met problematische cq knellende situaties

3. Demedicaliseren: veel problemen/vraagstukken, die de bedrijfsarts krijgt voorgeschoteld worden als medisch probleem gelabeld. Op de achtergrond ( de vraag achter de vraag) spelen vooral loopbaan, levensloop, functionerings, persoonsgebonden en/of relationele problematiek. Demedicaliseer dus actief

4. Toegankelijkheid: de toegankelijkheid van de bedrijfsarts wordt veelal in beleidsterminologie uitgelegd als: wie betaalt ? Er zijn 2000 bedrijfsartsen verdeeld over geheel Nederland. Genoeg dus. Iedereen met een werkprobleem kan dus zo een afspraak maken. Mijn spelregel : eerste consult/intake van 20 minuten is gratis (en dus voor rekening van de dokter)

5. Communicatie: geef elke medewerker twee kaartjes van jezelf mee. Eén voor betrokkene en de ander voor huisarts of specialist. Bellen en mailen maar.

6. Denk en handel out of the box: de klant heeft een oplossing nodig ipv een antwoord



En tenslotte de arbo weersvoorspelling voor de komende tijd:  kruiend ijs

Arbo Unie en 365/Arboned - laatste stand van zaken aan de top

Grote veranderingen in de top van  365 /Arboned en Arbo Unie

 

De laatste maanden is het flink aan het rommelen bovenin de hoogste regionen van De Grote Drie.

 

365/Arboned:

 

Miv van 4 dec 2012 werd plotsklaps Ceo Peter van der Kleij en CFO Marc Dijkstra binnen 365/Arboned aan de kant gezet ( per direct ontslagen zelfs). Paul Verburgt, algemeen directeur sinds 2004, en de grote man achter de groei van de organisatie sindsdien, keert terug in zijn oude functie.Verburgt was na zijn directeurschap bij 365 nog wel commissaris gebleven. Ook was hij een eigen bedrijf gestart: minimalmanagement.nl, waarbij hij managers adviseerde bij reorganisatie. Daarnaast schreef hij in die tijd enkele boeken, waarvan Bazenbargoens de bekendste is.

Dit bericht uit Management Team dd 4 dec 2012 van redacteur Peter Boerman gaat verder:
" Verburgt is niet terug to stay, aldus woordvoerder Linda van den Bergh. "Hij gaat samen met coo Richard Adamowicz de koers voor 2013 vaststellen en kijken hoe op termijn de besturing wordt ingevuld." Van den Bergh ontkent overigens ook dat de ceo en cfo zijn ontslagen. "De Raad van Commissarissen heeft maandag 3 december een nieuw interim-bestuur benoemd, bestaande uit Paul Verburgt en Richard Adamowicz", zegt ze. "Vervolgens hebben Peter en Marc de organisatie verlaten." Dat mag echter geen ontslag heten, volgens Van den Bergh. "Want daarmee pleeg je reputatieschade."

De ongeveer 1.400 medewerkers van (arbo)dienstverlener 365 zijn op maandag 3 december op de hoogte gebracht van het vertrek van de ceo en cfo.

up date 31 jan 2013:
Vorige week meldde Mathijs Smit van Medisch Contact ( nr 5- 2013 - 31 jan 13) het volgende:

"Arbodienst 365 (voorheen ArboNed) heeft 160 voltijds arbeidsplaatsen geschrapt. Dat bevestigt interim-directeur Paul Verburgt tegenover Medisch Contact. Verburgt trad zes weken geleden aan, nadat bestuursvoorzitter Peter van Kleij en financieel directeur Marc Dijkstra opstapten. Volgens Verburgt hoeft de arbodienst geen bedrijfsartsen te ontslaan.

De arbodienst raakte vorig jaar in de problemen doordat de invoering van een nieuw IT-systeem en een nieuw werkproces in de belangrijkste divisie mislukte, aldus Verburgt. ‘Daardoor ontstonden irritaties bij klanten en medewerkers. De aandeelhouders hebben toen gezegd, dit gaat zo niet langer. Van Kleij en Dijkstra hebben toen hun verantwoordelijkheid genomen.’

Oud-directeur Verburgt heef de taken van Van Kleij tijdelijk overgenomen. Verburgt leidde de arbodienst tussen 2004 en 2009, een periode waarin de onderneming werd verzelfstandigd. Vier verzekeraars en een pensioenfonds verkochten hun aandelen destijds aan Friesland Bank Participaties (nu Rabo Capital) en het management. Inmiddels behoort ook verzekeraar (en opdrachtgever) ASR tot de grootaandeelhouders.

 

MalaiseZoals de meeste arbodiensten werd 365 afgelopen jaren hard geraakt door de economische crisis en de malaise op de markt voor arbozorg. Uit de jaarrekeningen blijkt dat dit zijn weerslag had op de resultaten; 7,3 miljoen winst in 2008, 6 miljoen winst in 2009, 1,5 miljoen winst in 2010, en 2,1 miljoen verlies in 2011. Als gevolg van de marktmalaise en de interne problemen draaide 365 vorig jaar eveneens een miljoenenverlies, erkent Verburgt. Hoe hoog dat precies uitvalt, is nog niet bekend.

 

Als gevolg van de ‘financiële perikelen’ is de personeelsreductie noodzakelijk geworden, aldus de interim-topman. ‘Dat dit nog niet is opgepikt in de pers is tekenend voor de crisis in Nederland. Dergelijke zaken zijn aan de orde van de dag. Bij ons gaat het percentueel om een bescheiden getal.’ Begin vorig jaar telde de arbeidsdienst nog bijna 1100 voltijdwerknemers, onder wie 278 artsen.

Dat er onder de bedrijfsartsen geen ontslagen vallen, schrijft Verburgt mede toe aan de flexpool die de arbodienst als gevolg van de huidige fluctuaties in de markt heeft ingevoerd. ‘Dankzij die pool kunnen wij onze bedrijfsartsen zowel intern als extern makkelijk verhuren.’ Verburgt verwacht dat zijn interim-klus er in mei op zit, waarna hij de leiding van de herstelde arbodienst kan overgeven aan een opvolger. ‘Ik heb er vertrouwen in, want het bedrijf zelf is kerngezond. Er is een enorme veerkracht en vitaliteit.’ "

 

 

 

Binnen 1-2 maanden zal dus duidelijk worden wie de nieuwe aanvoerder van 365/Arboned zal gaan worden.

 

Arbo Unie

 

In hetzelfde tijdvak werd duidelijk dat bestuursvoorzitter Margriet Tiemstra niet langer op haar post zou aanblijven. Een nadere toelichting ontbrak. Eind vorige week werd duidelijk dat ir Wim Schimmel de nieuwe CEO van de Aro Unie gaat worden per 1 april 2013.

 

Dit valt te lezen in het onderstaande positief gestemde persbericht dat de Arbo Unie deed uitgaan.

 

up date 31 jan 2013

" De Raad van Commissarissen van Arbo Unie heeft Ir. Wim Schimmel benoemd tot CEO van Arbo Unie. Wim Schimmel zal Ir. Margriet Tiemstra opvolgen en start per 1 april 2013 bij Arbo Unie.

Wim Schimmel (1966), thans directeur en partner van Verdonck, Klooster & Associates B.V. (VKA), heeft een significante bijdrage geleverd aan het op gestructureerde en planmatige wijze realiseren van de groei van VKA tot een ambitieus en onafhankelijk adviesbureau.
Na een aantal lastige jaren en fors ingrijpen, bevindt Arbo Unie zich nu in een fase waarin het nieuwe elan verder uitgebouwd kan worden. Wim’s jarenlange ervaring, uitgebreide netwerk en verbindend leiderschap zal hij inzetten om deze uitstekende uitgangspositie van Arbo Unie een forse impuls te geven. Het is zijn ambitie om Arbo Unie verder uit te bouwen tot een unieke samenwerkingspartner en gezonde groei te realiseren. Daarnaast heeft Wim bewezen in staat te zijn om met inspirerend ondernemerschap een organisatie met professionals een onbetwistbare plek in de markt te geven.
Wim Schimmel: “Ik kijk er naar uit om mijn kennis en ervaringen met het team te delen en verder te werken aan het verstevigen van de positie van Arbo Unie. De meer dan 100 jaar ervaring, de sterke naamsbekendheid en de gerealiseerde ombuiging in 2012 maken Arbo Unie uniek in de markt en geven haar een krachtige uitgangspositie.”

Wie is Wim Schimmel ?

Wim Schimmel blijkt - na wat zoek werk - van huis uit informaticus te zijn die zijn sporen bij Verdonck Klooster en Associates als directeur de laatste tien jaar heeft verdiend. VDk is/blijkt een kleinere IT Speler te zijn

Een aardige eerste indruk van Wim Schimmel is na lezing van het interview te verkrigen
http://www.vka.nl/sites/default/files/downloads/PurSang_2011-1_VKA.pdf

 Opvallende uitspraken zijn - vrij geparafraseerd:
* met een rapportcijfer van minder dan 7.5 ben ik niet tevreden '
* projecten waar niet goed in bent, moet je niet doen. voor mij geldt: schoenmaker blijf bij je leest
* we krijgen nu een periode waarin iedereen weet: het moet anders

Arbo Unie schijnt zichzelf op de schop te hebben genomen middels het programma onder de titel Paint it Black . Bij lezing blijven er echter nog wel wat vragen over.

Case: Arbo Unie werkte aan eigen gezondheid - aldus het bedrijf Turner gespecialiseerd in strategie implementatie:

" Het veranderprogramma Paint it Black voerde Arbo Unie naar structurele omzet- en kostenverbetering. Strategisch resourcemanagement en quick wins maakten een resultaatverbetering van ruim 2 miljoen euro zichtbaar. ‘We zochten naar omzetlekkages in het proces’, aldus John Zwanepol, directeur Personeel & Organisatie. ‘De vraag was waar vervolgens ons verbeterpotentieel lag en met welke aanpassingen we dit konden verzilveren’, zegt Lisette van Breugel, directeur Marketing & Sales. Het resultaat: Arbo Unie heeft grote stappen gezet richting zwarte cijfers
Arbo Unie dacht te kampen met een capaciteitstekort – het was echter een overschot. En wat vooral een technisch traject leek te zijn, bleek ook te gaan om gedragsverandering. Deze en andere verkenningsresultaten werden vertaald naar concrete maatregelen: de implementatie van Paint it Black. Blussen en bouwen ‘We formeerden het brandweerteam, dat zich met acht maatregelen richtte op “brandjes blussen” en daarmee op direct rendement. En we stelden het bouwteam in, dat verantwoordelijkheid nam in de planningsstructuur van onze professionals, de artsen’, vertelt Zwanepol.‘Doelstelling was het vergroten van de efficiency. Onze professionals moesten door duizenden codes en vierentwintig schermen heen om vervolgens hun keuze te bevestigen. Bleek de uiteindelijk gekozen code niet goed, dan moest alles overnieuw. "

Lees en beoordeel zelf.

 

 

Met je voeten stemmen

De ontmoeting
Onlangs kwam ik - na langere tijd - een oude vriend tegen. Hij was opgetogen en goed gemutst, want hij had een andere betrekking aanvaard. Nieuwe energie was hoorbaar en voelbaar én hij had er weer ‘helemaal zin in’.

Flink de pee in
De laatste zes maanden was dat wel anders geweest, bleek uit zijn relaas. Want na het verschijnen van een nieuwe manager op het toneel was zijn werkplezier flink gedaald en zijn arbeidsvreugde danig op de proef gesteld. Kortom, hij had er flink de pee in.

'de manager'
Uitgebreid haalde hij een aantal exemplarische voorvallen aan. Collega’s figureerden daarbij met naam en toenaam. De hoofdrolspeler in dit kleine kantoordrama bleek geen naam te hebben, maar werd consequent vernoemd als ‘de manager’. Een fraai staaltje van coping (door middel van  het depersonaliseren van een ongewenste figuur).

Kaste der hoogmoedigen
Nu hebben de managers het de laatste tijd sowieso niet makkelijk. Ze staan in een kwaad daglicht. Dat blijkt bijvoorbeeld uit de onlangs verschenen bundel ‘Beroepszeer, waarom Nederland niet werkt’.

Het gaat over de splijtzwam tussen de professionals en hun management. Een groot aantal auteurs veegt de vloer aan met de ‘nieuwe nomenklatoera, een kaste van dikbetaalde en machtwellustige nonvaleurs’. Onze arbeidscultuur gaat kapot aan deze managers, die zich overal mee bemoeien, maar nergens verstand van hebben.

Het komt menigeen ( te) bekend voor en velen weten er uit (bittere) ervaring over mee te praten. Maar toch: alleen klagen lijkt daarbij zowel de favoriete als gemakkelijkste copingstrategie.

Met je voeten stemmen
Mijn vriend heeft een andere weg bewandeld. Hij dook niet - zoals velen - gefrustreerd weg in de Ziektewet. Hij heeft gestemd met de voeten, is opgestapt en liet een dijk van een statement (‘wie niet horen wil, zal voelen’ ) binnen de organisatie achter.

Kijk, dat zouden er meer moeten doen.

Mijn pet

zakenpak
De typische bedrijfsarts zit in een strak zakenpak of deux-pièce, heeft een attachékoffertje in de hand en lease-bak voor de deur. Dit vertellen haio’s mij vrijwel standaard in de cursus ‘Leren samenwerken tussen huis- en bedrijfsarts’, waar ik docent ben.

twijfels
Vroeger was de bedrijfsarts een huisarts in ruste, of een gesjeesde specialist. Maar zijn die bedrijfsartsen van nu nog ‘echte’ dokters? Zijn ze wel onafhankelijk? Is de bedrijfsgezondheidszorg wel evidence-based? Twijfels te over.

geen keuze
Weinig haio’s hebben zelf overwogen bedrijfsarts te worden. ‘Die bedrijfsartsen zijn gewoon jaloers op ons, dé echte dokters, maar wij op hún salaris!’, verzuchtte een haio. De meesten hebben geen idee wat een bedrijfsarts doet. Spreekuren (‘Sturen jullie ze nu allemaal aan het werk?’), sociaal-medisch overleg (‘Bedrijfsartsen dienen toch het belang van de werkgever?!’), periodiek geneeskundig onderzoek (‘Jullie weten toch dat die medische check-ups evidence-based lariekoek zijn!’), verzuimadvies (‘Die werknemers kunnen het dus wel schudden’). Die beeldvorming is bijzonder hardnekkig. Er valt soms moeilijk tegenaan te praten. Van werken en arbeid hebben ze geen verstand.

vrijplaats
Maar wat moet je, als je het zelf een buitengewoon boeiend vak vindt. Wat is nu mooier dan een overspannen medewerker in drie maanden weer op de rails te hebben. Een opgebrande manager na zes maanden weer (maar dan wel anders) met zin naar het werk te zien gaan. Een ruzie op een afdeling te sussen. Middenmanagement de kneepjes van verzuimmanagement uit te leggen. Een directeur met hart- en privé-problemen na een ECG-tje en een babbel (hij in onderbroek) weer gerust naar huis te zien gaan. Een vrijplaats te zijn voor medewerkers van ‘bar en boos’-bedrijven.

duf imago ?
En dat geleuter over imago: gooi maar in mijn pet.

over de rooie ?

oververhit
B kijkt me vertwijfeld aan. Zijn klachten: knallende hoofdpijn, boos en verdrietig tegelijkertijd, concentratieproblemen én bijzonder emotioneel. Diagnose ‘acute overspanning’: een overkokende automotor. Vanochtend belde hij voor een zo snel mogelijke afspraak. Ik had wat tijd over aan het eind van de middag, dus dat kon.

bordjes in de lucht houden
In een niet te stoppen woordenstroom deed hij zijn verhaal: het laatste jaar liep op de dienst eigenlijk niets meer goed. Dus met pappen en nathouden alle bordjes in de lucht zien te houden. Hij was oververmoeid op vakantie gegaan.

moed in de schoenen
Bij terugkomst was B de moed volledig in de schoenen gezakt. Hij werkte in een klein team op locatie voor een grote klant. Zijn secretaresse had zich ziek gemeld (de zesde keer dit jaar), zijn enige collega had ontslag genomen (die zag het niet meer zitten), zijn regiodirecteur was door het management huiswaarts gestuurd (de derde in twee jaar) en de klant had het contract met ingang van 1 januari opgezegd.

aanpakken
B had zich echter vermand: niet lullen maar poetsen, was tenslotte zijn devies.
De druppel die de emmer deed overlopen, was het gesprek van gisteren met zijn nieuwe interimmanager. Dit was een verloren zaak, het hoofdkantoor wenste geen verdere ondersteuning meer te geven. Of hij het even aan de klant wilde vertellen en als laatste het ‘licht wilde uitdoen’.

zwaar gelag
Dit was dus het eindresultaat van vier jaar keihard werken. Een welwillende klant, die graag meer wilde dan alleen standaard. Een team dat er in het begin zin en lol in had gehad. Interessante inhoudelijke problematiek. Maar de crux lag bij de onheldere randvoorwaarden: altijd recht moeten praten wat krom was.

wat nu ?
En wat nu?, verzucht B, van beroep bedrijfsarts en werkend voor een landelijke arbodienst.
Wat zou u zélf aan een dergelijke patiënt adviseren, collega?, vraag ik mij ter opening hardop denkend af. 

Gamen

start
De ‘partij’ begint al direct als K de spreekkamer binnenkomt. Gedecideerd gaat hij zitten. Met een bescheiden maar niet te negeren klapje legt hij zijn dossier op tafel. Hij is er duidelijk klaar voor, ik ook. Hij heeft er zin in, ik niet zo. Zijn dossier is zeker drie cm dik; het mijne duidelijk veel dunner: 1-0 voor K.

spelregels
Ik leg K de spelregels van de second opinion uit. Altijd gemakkelijk scoren: 1-1 dus. Ik doe dit soort second opinions eens per twee à drie maanden en het zijn altijd ingewikkelde schaakpartijen.

de 4 o's
De vier O’s van onwetendheid, onkunde, onmacht en onwil spelen in wisselende samenstelling een rol. Soms is de medewerker een querulant, vaak heeft de werkgever/leiding steken laten vallen in begeleiding, meestal is de medewerker tot op het bot gekrenkt over het gebrek aan invoelingsvermogen.

uitleg
K legt omstandig zijn medische klachten (overspanning) uit, waarom hij niet kán werken (‘Ik wil wel, maar zij maken het mij onmogelijk’), waarom hij het niet pikt (heeft de vakbond ingeschakeld voor juridisch advies), en dat hij niet over zich heen laat lopen (‘Als ze oorlog willen, kunnen ze die krijgen!’). Zijn verhaal spoort aardig met het beeld dat ik na het lezen van het dossier heb overgehouden: 2-1 voor K.Mijn voorlopige conclusie: K is tot werken in staat en dus arbeidsgeschikt. De tussenstand is nu: 2-2.

hoe nu verder ?
Blijft het arbeidsconflict over. Dat is niet een zaak voor de bedrijfsarts. Ik beschik echter over voorinformatie uit zeer betrouwbare bron: in dit bedrijf wordt regelmatig vuil spel gespeeld. Dat telt mee. Eindconclusie: tot werken in staat, maar niet dáár, onder die omstandigheden en in die situatie; officieel heet zoiets ‘situationeel arbeidsongeschikt’. Dat brengt de eindstand op 3-2 voor K.
Zichtbaar opgelucht verlaat K de spreekkamer. Hier kan hij verder mee. Weer voor Salomon gespeeld.

Dierentuin

bazen
Vrijwel iedereen heeft een baas, chef of manager boven zich, een regelaar dus. Het is de bedoeling dat daardoor de zaken beter, gemakkelijker en overzichtelijker verlopen. Er wordt beleid gemaakt, dagelijkse problemen worden opgelost, en logistieke en financiële zaken afgehandeld. Kortom, als medewerker op de werkvloer moet je er baat bij hebben. Helaas gaat die vlieger niet altijd op.

de kriebels
Sommige medewerkers krijgen niet alleen de kriebels van hun chef, ze worden zelfs ziek van hem. Ze lijden aan bazenstress en worden overspannen van hun baas. Veel van die medewerkers komen bij de bedrijfsarts op het spreekuur om hun verhaal te doen, uit te huilen of tijd te winnen. Het is aan de bedrijfsarts om daarvan weer iets werkbaars te maken. Iets wat niet altijd meevalt, maar het hoort bij het vak.

management by fear
Sommige bazen zijn dan ook niet voor de poes. Zo ging Jack Welch, ex-directeur van General Electric, zeg maar de Cor Boonstra van de Verenigde Staten, prat op zijn favoriete managementstijl onder de bijpassende benaming ‘management by fear’. Meer een tijger dus.
dierentuin
Als je goed oplet en om je heen kijkt, kun je zo een hele dierentuin samenstellen. Ze lopen allemaal in de organisaties en bedrijven rond: de olifanten, de luiaards, de papegaaien, de brulapen, de haaien, de stokstaartjes en de hyena’s.

krijsende zeemeeuwen
Van de interimmanagers wordt vaak gezegd dat zij zich als zeemeeuwen gedragen: ze komen krijsend aangevlogen, poepen de hele zaak onder, en laten een rotzooi achter.

by surprise
De favoriete managementstijl van één van mijn vorige bazen was ‘management by surprise’: altijd kwam er weer een ander konijn uit zijn hoge hoed. Ik ben er nog niet uit bij welk dier dit het meest past.

Tompoezen

wet van Murphy
Hoofdpijndossiers. Wie heeft ze niet? Ogenschijnlijk is er niet zoveel bijzonders aan de hand, maar dan blijken gebruikelijke oplossingsstrategieën als diagnosticeren, interveniëren, faseren, structureren, niet afdoende. Zaken pakken verkeerd uit, flankerende acties mislukken, details worden hoofdzaken. De wet van Murphy (wat mis kan gaan, gáát mis) slaat toe. Het dossier wordt te dik. Kortom: de klad komt er definitief in.

zomaar uit de losse pols
Ik kan zo vijf casussen bedenken: een oudere mevrouw die niet kan werken (een volledige WAO 80/100%) maar dat juist erg graag wil (niet uit te leggen aan betrokkene). Een vijftiger die last heeft van wanen, maar elke vorm van therapie afwijst (een regelrechte ramp voor zijn afdeling en familie). Een jonge workaholic die ten onder gaat aan zijn eigen ego en ‘drive’ (regelrecht op weg naar een definitieve vastloper). Een boerenslimme medewerkster die heel goed zou kunnen werken, maar dát in het geheel niet van plan is te doen (een nagel aan je doodskist). Een borderliner met een paniekstoornis waar geen land mee te bezeilen valt.

last van
Ze geven aanleiding tot maag- en hoofdpijn, uitstel en ontwijkgedrag, gekreun en gesteun. Het houdt je uit de slaap en bezorgt je een slecht humeur. Het zijn net tompoezen: als je erin wilt happen, spuit het alle kanten uit en veroorzaakt het alleen maar meer rommel.

gouden wissel ?
Vandaag had ik er weer een.Onder het motto van de gouden wissel dacht ik slim te zijn en deze door te sluizen naar mijn collega. Want zoals je eraan komt, kom je er toch ook weer af? Aan het eind van de middag lag het dossier weer keurig in mijn vakje. Succes, sterkte en houdt moed, waren haar hartelijke groeten. Ik kon haar geen ongelijk geven.

Met de voeten stemmen

Coping

Onlangs kwam ik - na langere tijd - een oude vriend tegen. Hij was opgetogen en goed gemutst, want hij had een andere betrekking aanvaard. Nieuwe energie was hoorbaar en hij had er weer ‘helemaal zin in’.

de pee in
De laatste zes maanden was dat wel anders geweest, bleek uit zijn relaas. Want na het verschijnen van een nieuwe manager op het toneel was zijn werkplezier flink gedaald en zijn arbeidsvreugde danig op de proef gesteld. Kortom, hij had er flink de pee in.

de manager
Uitgebreid haalde hij een aantal exemplarische voorvallen aan. Collega’s figureerden daarbij met naam en toenaam. De hoofdrolspeler in dit kleine kantoordrama bleek geen naam te hebben, maar werd consequent vernoemd als ‘de manager’. Een fraai staaltje van coping (door middel van de humanisering van een ongewenste figuur).

beroepszeer en splijtzwam
Nu hebben de managers het de laatste tijd sowieso niet makkelijk. Ze staan in een kwaad daglicht. Dat blijkt bijvoorbeeld uit de een tijdje terug verschenen bundel ‘Beroepszeer, waarom Nederland niet werkt’. Het gaat over de splijtzwam tussen de professionals en hun management. Een groot aantal auteurs veegt de vloer aan met de ‘nieuwe nomenklatoera, een kaste van dikbetaalde en machtwellustige nonvaleurs’. Onze arbeidscultuur gaat kapot aan deze managers, die zich overal mee bemoeien, maar nergens verstand van hebben. Het komt menigeen ( te) bekend voor en velen weten er uit (bittere) ervaring over mee te praten. Maar toch: alleen klagen lijkt daarbij zowel de favoriete als gemakkelijkste copingstrategie.

stemmen met de voeten
Mijn vriend heeft een andere weg bewandeld. Hij dook niet - zoals velen - gefrustreerd weg in de Ziektewet. Hij heeft gestemd met de voeten, is opgestapt en liet een dijk van een statement (‘wie niet horen wil, zal voelen’ ) binnen de organisatie achter.

Kijk, dat zouden er meer moeten doen.

Opfrisser

9.30 uur

Vrijdagochtend half tien. Een mevrouw snelt ons secretariaat binnen: op de twaalfde verdieping is iemand onwel geworden. De ambulance is al gebeld, maar of de bedrijfsarts kan komen kijken. Ik gris bloeddrukmeter en stethoscoop mee en even later rennen we de afdeling op. Grote ruimte, veel computers en overal ongeruste gezichten. Een vijftiger op de grond. Collega ernaast. Dreigend infarct? De man is aanspreekbaar, ademt rustig, pols is goed en bloeddruk 140 over 85.

abc oke
Eerste abc-tje is dus positief. Op dat moment hoor ik de ambulance aankomen en even later nemen de ambulanceverpleegkundige en -chauffeur de zaak professioneel over: korte doelgerichte vragen, rustgevende uitstraling, vriendelijke doch doortastende houding, snelle, effectieve handelingen: zuurstof erop, ECG gemaakt, infuus erin en al pratend wordt de eerste medicatie toegediend. De verpleegkundige en de chauffeur zijn buitengewoon goed op elkaar ingespeeld. Een genot om te zien hoe mooi werken kan zijn. Binnen vijftien minuten rijdt de brancard de afdeling af op weg naar het ziekenhuis. Ik praat daarna de afdeling bij.

in de spiegel
Op weg naar beneden enige ogenblikken voor (zelf)reflectie. Dat was weer goed gegaan. Maar wát als de ambulance er niet en het beeld anders was geweest? Alleen met stethoscoop ben je eigenlijk niet meer dan een veredelde EHBO’er.

ehbo - bhv
Spoedeisende hulp op de werkplek komt te weinig voor om je vaardigheden goed op peil te houden, maar vaak genoeg om een probleem te (kunnen) zijn. De laatste voorvallen schieten me te binnen: drie ernstige, psychische decompensaties: randje crisisdienst, verschillende vasovegetatieve ontregelingen, en onlangs een man met atriumfibrilleren. Het gebeurt toch vaker dan ik dacht. Mijn laatste reanimatietraining is toch al gauw een jaar of zes, zeven geleden.

Hoog tijd voor een opfrisser. Om scherp te blijven.