TWEEDE MANIFEST van DE NIEUWE BEDRIJFSARTS

Het Tweede Manifest van De Nieuwe Bedrijfsarts

21 maart 2013

Het beeld: kruiend ijs

Voorjaar 2013 is de stand van zaken in de bedrijfsgezondheidszorg en arbodienstverlening het meest treffend te typeren als kruiend ijs: ongecontroleerde krachten spelen op. Ter illustratie enige observaties van het huidige krachten veld:

§ De overheid bij monde van het Ministerie van Sociale Zaken rapporteert mooie rapport cijfers en wijst met tevredenheid op bereikte resultaten (Arbobalans 2011) , terwijl andere partijen op basis van hun analyse van de situatie juist aansturen op fundamentele stelselwijzigingen

§ Langer doorwerken (> 60 jaar) en duurzame inzetbaarheid (b) lijken - in de praktijk van alledag- elkaars tegenpool te zijn, zeker in tijden van economische crises

§ Bedrijven en organisaties stappen bij verzuimbeheersing regelmatig weer in oude valkuilen (geen regie) en zoeken naarstig naar een uitweg

§ Bij het UWV lijkt er sprake te zijn van 'platte' risicowering - de ene na de andere loonsanctie wordt aan bedrijven uitgedeeld; en 'en passant' worden de adviezen van bedrijfsartsen als 'ondeugdelijk' ter zijde geschoven.

§ De collegiale werkverhoudingen tussen bedrijfs- en verzekeringsartsen verslechteren in rap tempo

§ Grote(re) arbodiensten komend krakend tot stilstand, oude verdienmodellen voldoen niet meer, terwijl nieuwe modellen nog niet functioneel genoeg blijken te zijn. Innovatie komt niet afdoend van de grond.

§ Het aantal bedrijfsartsen is (sterk) dalend met een geschatte uitstroom van 4-8 per maand; rond 2020 is het aantal bedrijfsartsen naar verwachting gehalveerd tot 1000. Zullen bedrijven het wellicht zonder een bedrijfsarts moeten doen ?

§ Vraagstukken rond de onafhankelijke positie en de integriteit van de bedrijfsarts blijken een hardnekkig en terugkerend discussiethema te zijn. De indruk wordt echter ook gewekt dat deze 'kaart ' bewust door bepaalde partijen (op strategische wijze) wordt bespeeld. Een kwestie van framing ?

En de bedrijfsarts ?

§ De bedrijfsarts oude stijl (old school) is ‘stuck in the middle’ en verricht hoofdzakelijk professioneel routinewerk: zit teveel in de spreekkamer, is te eenzijdig gericht op schadelast cq verzekeringsgeneeskundige beoordeling (probleem analyse), en is teveel individu gericht.

§ Standpunten als 'iedereen heeft recht op een bedrijfsarts’, ‘sociaal medische begeleiding is ook behandeling en dus (verzekerde) zorg’, ‘en ‘participatie is een behandeldoel’hebben weinig praktisch betekenis en dus geen toegevoegde waarde. Het medicaliseert persoonlijke en sociaal maatschappelijke problematiek. Dat is aan het verkeerde eind van het touw trekken.

§ De NVAB had haar hoop én strategie gevestigd op een meedenkende én meebewegende overheid, maar ontving recentelijk (febr 2013) een (dikke) nul op het rekest: al haar wensen werden niet gehonoreerd en daarmee is de NVAB strategie op dood spoor geraakt.

§ Ongeveer een kwart van de bedrijfsartsen is zelfstandig gevestigd. Deze lijken het beste af te zijn, maar realiseren zich onvoldoende dat 'te klein ook te kwetsbaar' betekent . Innovatie is ook bij hen onderontwikkeld. De kans is reëel aanwezig dat zij middels regelgeving/certificering ter zijde worden geschoven en op deze wijze uitgerangeerd en dus het 'kind van de rekening' worden.

Het signaal: code oranje voor bedrijfsarts

§ In het Chinees bestaat de term crisis - Wei Ji - uit twee karakters

§ Wei betekent bedreiging, gevaar: Indien niet goed omgegaan wordt met een crisis, kan dat gevaarlijk zijn.

§ Ji betekent: kans, mogelijkheid. Incidenten en crisissituaties vormen een kans en kunnen gebruikt worden om te leren

De ontwikkeling: een meer stromen landschap

§ Dé bedrijfsarts bestaat niet (meer). Er lijkt zich op dit moment een driestromenland te ontwikkelen

§ Stroming 1: de bedrijfsarts als verzekeringsgeneeskundige/claimbeoordelaar in case management constructies; de bedrijfsarts werkt hier in een 'tweede lijns' positie (achter de case manager) en beoordeelt de juistheid van de claim (de ziekmelding wordt hierbij primair als schadelast gezien) en werkt vanuit de driehoek ziekmelding, medisch klacht en claim wel/niet met terecht ziekteverlof

§ Stroming 2: de bedrijfsarts in de traditionele arbodienstverlening. De bedrijfsarts functioneert in deze constructie met name als wegenwacht op de Wvp-highway (Wet Verbetering Poortwachter). Bij panne (ziekmelding) brengt de bedrijfsarts de zieke gemelde medewerker middels sociaal medische begeleiding weer aan de praat (werkhervatting/ reïntegratie). Deze bedrijfsarts werkt vanuit de driehoek: medische klacht, beperking, en belastbaarheid

§ Stroming 3: De Nieuwe Bedrijfsarts is de adviesvaardige, organisatie- en oplossingsgerichte bedrijfsarts werkend vanuit Eigen Regie Model. De Nieuwe Bedrijfsarts adviseert niet alleen op het individuele,en tactische, maar juist ook op het strategische niveau. Daar valt namelijk de meeste meerwaarde voor de organisatie te halen. Deze (in)company dokter/adviseur werkt vanuit de driehoek: mens, werk en organisatie in veelal in het zgn Eigen Regie Model, waarbij de organisatie (als probleem eigenaar) zelf 'in the lead is'

Terug naar de bedoeling:

§  Te lang heeft de bedrijfsarts geleefd op geleende kracht ( van overheid, directie arbodienst, ....) en gehoopt op 'hulp van buitenaf' (overheid, vakbond, ..). Het is tijd om op eigen kracht verder te gaan. Want: wat was de bedoeling ook al weer ?

 

§  Het Negenpunten Plan: verandering is (pas echt) mogelijk door aan de volgende negen knoppen te draaien: tijdsbesteding, randvoorwaarden, en positionering van de bedrijfsarts. Aanpassing van huidige denkkaders, het Canmeds competentiemodel en praktijk gerichte vernieuwing is daarnaast ook van doorslaggevend belang. En in de gereedschapskist van De Nieuwe Bedrijfsarts zitten zeker de volgende drie instrumenten: situationeel adviseren, strategisch coachen en oplossingsgericht werken.

 

§  Verandering is alleen mogelijk door ' out of the box te denken en te handelen' . Ter illustratie de negenpunten puzzel:  verbind de negen punten ( zie hierboven)  met vier rechte lijnen zonder de pen van het papier te tillen. Zo bijvoorbeeld dus:

 

 

 

 

 

                                

* Tijds besteding	* Denkraam	* Situationeel adviseren
* Rand voorwaarden	* Competentie model	* Strategisch coachen
* Positionering	* Praktijk vernieuwing	* Oplossings- gericht werken

 



De kansen voor De Nieuwe Bedrijfsarts: zeker negen knoppen om aan te draaien

Aan de basis:

1. Tijdsbesteding: Investeer in de klant én jezelf als professional. Besteed minimaal 10% van de tijd (1 dagdeel per week) structureel anders: bijvoorbeeld 2 uur per week aan werkplek en/of organisatie bezoek en eveneens 2 uur per week aan kennisontwikkeling ten behoeve van eigen klantenkring. Werk anders, slimmer.

2. Praktijkvernieuwing: start vandaag nog. De praktijk van alledag van de bedrijfsarts is te weinig het vertrekpunt voor verbetering en innovatie. Wetenschap en praktijk zijn te ver van elkaar 'losgezongen'. Ontwikkel daarom je eigen gereedschapskist (voor dagelijks gebruik) en richt je eigen kenniscentrum op én zet zo je eigen merk neer. Doe aan branding.

3. Positionering: Verbeter je adviespositie - adviseer op strategische niveau en toon je meerwaarde. Te veel bedrijfsartsen zijn op dit moment 'te laag' in de organisatie gepositioneerd ( voornamelijk op uitvoerend niveau) Een goede adviespositie binnen het bedrijf is van doorslaggevend belang voor de effectiviteit van de bedrijfsarts en meerwaarde voor de klant

Op de achtergrond:

4. Randvoorwaarden: trek en handhaaf je professionele grens en zeg nee tegen ondeugdelijke randvoorwaarden. Codes, statuten en protocollen bieden hierbij steun, maar zijn niet afdoend. De kern ligt toch bij de professional zelf. En: grenzen trekken kun je leren. Neem je zelf én de klant serieus. Benoem je eigen top 3 en maak plan van aanpak ter oplossing van de lopende knelpunten cq probleemsituaties

5. Denkkaders: Van zz(zorg en ziekte) naar gg (gezond en gedrag). Bedrijfsartsen denken en handelen nog te vaak vanuit zorg en ziekte: medische klachten , beperkingen (FML) en belastbaarheid. Dit is een overleefd paradigma. Betere kansen en mogelijkheden liggen bij het gezond en gedrag paradigma zoals beschreven door de Raad voor de Volksgezondheid.

6. Competentie model: opschaling is noodzakelijk. Het huidige Canmeds competentie model voor bedrijfsartsen - cornerstone voor zowel (her)registratie als visitatie - is te medisch specialistisch georiënteerd en voor de bedrijfsarts ondermaats. Zo is de advies functie van de bedrijfsarts vergaand onderontwikkeld. Opschaling naar een Canmeds-plus model is noodzakelijk.

In de gereedschapkist:

7. Situationele advisering: Geen bedrijf, geen medewerker is hetzelfde, terwijl alles mensenwerk is. Maatwerk is daarom essentieel, situationele advisering een must. De advies taak van de bedrijfsarts komt om een veelheid van redenen te weinig uit de verf. Hier is vooral nog een wereld te winnen. Werk bijvoorbeeld branche, risico en/of functie gericht

8. Strategisch coachen: hoe krijg je een medewerker, een organisatie, een knelpunt en/of een probleem van A naar Beter. Strategische coachen blijkt een erg krachtig en werkbaar instrument in de praktijk van alledag voor de bedrijfsarts. Inzetbaar op het spreekuur, in sociaal medisch overleg, bij knelpuntenbespreking en/of adviestraject.

9. Oplossingsgericht werken: door meer inzicht, meer grip en dus een beter resultaat. Een veel gehoorde klacht is dat de 'klant' wel een antwoord, maar geen oplossing krijgt en dat is helaas minder vreemd als het lijkt. Daarom is het van groot belang 'de vraag achter de vraag' bij de klant te (leren) ontdekken.

Hoe beter uit de verf te komen ?

De kleuren studies cirkels van Kandinsdky kunnen als metafoor dienen..Er valt namelijk altijd iets moois van te maken.
Dat blijkt te kunnen: vergelijk Kandinsky en groep 2

Kandinsky

groep 2:

Oudste familie bedrijf stopt na 468 jaar

Dit berichtte de NRC vandaag , 5 april 2013
Foto: touwfabriekvanderlee.nl

door Philippus Zandstra

Na 468 jaar is het oudste Neerlandsche familiebedrijf niet meer

Het oudste familiebedrijf van Nederland is overgenomen.

 

  

Jan Pietersz van der Lee begon in 1545 een zaakje in touwen voor de zeevaart. Het bedrijf bleef sindsdien in familiehanden en werd daarmee het oudste familiebedrijf van Nederland. Tot nu.

De in Oudewater gevestigde Touwfabriek G. van der Lee wordt namelijk verkocht aan de Hendrik Veder Groep, een grotere branchegenoot die vooral is gespecialiseerd in staalkabels. Daardoor stopt de directe betrokkenheid van de familie Van der Lee bij het bedrijf na bijna vijf (!) eeuwen.

Van der Lee draaide verlies

Bij Touwfabriek G. van der Lee werken elf medewerkers, die allemaal in dienst blijven. Het familiebedrijf draaide al drie jaar met verlies. Sinds 1983 waren de familieleden niet meer actief in de directie, maar ze bekleedden nog wel een aantal commissariaten. Hoeveel de Hendrik Veder Groep heeft moeten betalen, is niet bekend.

Oudste bedrijf is nu Fries

Het oudste familiebedrijf is nu Tichelaars Aardewerk- en Tegelfabriek in het Friese Makkum, die sinds 1640 bestaat. Andere ‘oudjes’ zijn Aannemers- en Timmerbedrijf Roozemond (Spijkenisse, 1650), De Knaapengroep (Son 1652) en Klokkengieterij Petit & Fritsen (1660, Aarle-Rixtel).

Kijk hier voor een overzicht van de twaalf oudste familiebedrijven.
De Touwfabriek gaat ondanks de overname wel verder onder de eigen naam.

Meer achtergrond informatie over familiebedrijven:

bron: Nyenrode

Familiebedrijven zijn door de eeuwen heen de dominante vorm van ondernemerschap in Nederland. Ook in deze 21ste eeuw blijkt dat het belang van familiebedrijven moeilijk kan worden overschat. In Nederland zijn er minimaal 260.000 familiebedrijven die verantwoordelijk zijn voor ruim 49% van de werkgelegenheid en bijna 53% van het Bruto Nationaal Product. Het familiebedrijf dat de ruggengraat van de Nederlandse economie vormt, blijkt ook in tijden van economische teruggang een stabiele werkgever en een betrouwbare relatie.

 

Het exacte percentage familiebedrijven in Nederland is afhankelijk van de gekozen definitie van het familiebedrijf. Schatting variëren van 26 procent tot 90 procent. In Crown princes in the clay staat een uitgebreide beschrijving over de definitie van een familiebedrijf.

 

Nyenrode Business Universiteit werkt met de volgende definitie van het familiebedrijf.
Een bedrijf is een familiebedrijf als het aan minstens twee van de volgende drie criteria voldoet:

• meer dan 50% van de eigendom is in handen van één familie;
• één familie heeft beslissende invloed op de bedrijfsstrategie of op opvolgingsbeslissingen;
• een meerderheid of ten minste twee leden van de ondernemingsleiding zijn afkomstig uit één familie.

Echter indien het bedrijf minder dan tien jaar geleden is opgericht, dient in het bedrijf ten minste één familielid van de directeur werkzaam te zijn of eigendom te hebben.

 

Nyenrode is een begrip op het gebied van familiebedrijven. De onderzoeksactiviteiten gericht op familiebedrijven zijn in 1992 gestart. Hiermee is het het langstlopende structurele onderzoeksprogramma's op Nyenrode.

 

Uiteraard komen de resultaten ten goede van zowel het bedrijfsleven als de studenten. De Baker Tilly Berk leerstoel Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht wordt bekleed door prof.dr. Roberto Flören. Zelf geboren en getogen in een familiebedrijf kwam hij in 1984 als BBA-student op Nyenrode. Hij is vanaf 1992 verantwoordelijk voor het familiebedrijfprogramma op Nyenrode. Tevens doceert hij Ondernemerschap op Nyenrode en is hij columnist bij het Financieele Dagblad. In zijn oratie Familiebedrijfskunde onderstreept hij het belang van het familiebedrijf voor het bedrijfsleven.

Overzicht oudste familie bedrijven:Familiebedrijven ontstaan vaak uit ambachtelijke bedrijven. De volgende lijst bevat de oudste nog bestaande familiebedrijven in Nederland:

1. 1545: Touwfabriek G. van der Lee te Oudewater
2. 1594: Tichelaars Aardewerk- en Tegelfabriek te Makkum
3. 1650: Timmerbedrijf Roozemond te Stavenisse
4. 1652: Knaapen Groep te Son
5. 1660: Klokkengieterij Petit & Fritsen te Aarle-Rixtel
6. 1662: Handelshuis Van Eeghen Groep te Amsterdam
7. 1662: Hotel Wesseling te Dwingeloo
8. 1680: Bierbrouwerij Bavaria te Lieshout
9. 1691: Nolet Jeneverstokerij-Distilleerderij te Schiedam
10. 1695: Drankenfabrikant Koninklijke De Kuyper te Schiedam
11. 1696: Oliefabriek C. de Koning Tilly te Haarlem
12. 1700: Vergeest Metaalbewerking te Druten
13. 1703: Drukkerij Joh. Enschedé te Haarlem

 

 

Duurzame inzetbaarheid - de schijf van vijf - daar kun je in de praktijk wat mee !

Veel organisaties ( en ook de overheid) zetten op dit moment massaal in op het thema duurzame inzetbaarheid. En daar zijn meer dan genoeg redenen voor. Maar vaak blijft het bij - vooral dikke rapporten, met mooie vergezichten, gepresenteerd op te goed bezochte seminars en workshops voor de in crowd én blijft praktische implementetie zwaar achter.

Maar met de introductie van de schijf van vijf lijkt het thema nu meer praktische handen en voeten te krijgen. Een pluim voor dit goede idee en krachtige beeld.

Meer informatie en achtergronden zijn te lezen op duurzame inzetbaarheid.nl

De schijf van vijf voor de duurzame inzetbaarheid bestaat uit de volgende elementen:

1. Betrokkenheid
2. Organisatie
3. Gezondheid
4. Ontwikkeling
5. Apk


1. Betrokkenheid, hoe pak je dat aan?

• Maak de aanpak zichtbaar in de organisatie.
• Maak het plan van aanpak duurzame inzetbaarheid in overleg met de medewerkers.
• Geef medewerkers inzicht in wat ze doen, waar ze aan bijdragen, wat ze kosten en opleveren, kortom op hun bijdrage aan de continuïteit van de onderneming of organisatie.
• Wees transparant over de financiële situatie van het bedrijf: geef medewerkers hier maandelijks inzicht in.
• Maak zo mogelijk gebruik van kleine teams om de betrokkenheid te bevorderen; laat die teams werken als kleine bedrijfjes.
• Communiceer over het hogere doel van het bedrijf of de organisatie.
• Waardeer initiatief, zelfstandigheid en trots in het vak.
• Geef medewerkers de ruimte om binnen een functie een andere rol uit te oefenen. Dit verhoogt de betrokkenheid en maakt mensen meer aantrekkelijk op de arbeidsmarkt.

2. Organisatie, hoe pak je dat aan?

• Breng de logica weer terug in het vak en in de organisatie.
• Haal – in overleg met medewerkers – dubbel werk of bureaucratische rompslomp weg.
• Geef mensen verantwoordelijkheid over hun werk: ga na hoe je zelf wilt werken, niemand wil dat er voortdurend iemand over zijn schouder mee kijkt.
• Maak teams of afdelingen zelf verantwoordelijk voor het halen van de planning, niet de afdeling bedrijfsvoering.
• Draai het organigram om: zet medewerkers bovenaan! Leidinggevenden faciliteren de medewerkers, zodat zij optimaal hun werk kunnen doen.
• Werk met persoonlijke roosters. Dit verhoogt de tevredenheid!

 

3. Gezondheid, hoe pak je dat aan?

• Maak gezondheid en lifestyle van werknemers bespreekbaar rondom een vrijwillig en anoniem preventief medisch onderzoek door de bedrijfsarts of fysiotherapeut.
• Bied faciliteiten aan waar werknemers vrijwillig gebruik van kunnen maken, denk aan: korting bij sporten, gezonde hap in de bedrijfskantine en hulp bij het stoppen met roken.
• Ga om de tafel zitten met uw arbodienst en verzekeraar, die zijn wellicht bereid mee te betalen.
• Geef als manager zelf het goede voorbeeld.
• Betrek het thuisfront, bijvoorbeeld via een bedrijfssportdag voor het hele gezin.
• Doe niet aan verzuimmanagement maar aan gezondheidsmanagement.
• Zet een interne website op met allerlei informatie over vitaliteit en gezondheid.
• Stimuleer via (financiële) maatregelen het gebruik van de fiets.

 

 

 

 

4. Ontwikkeling, hoe pak je dat aan?

• Gebruik het potentieel van alle medewerkers, ongeacht leeftijd.
• Geef elke nieuwe medewerker een loopbaanclausule in zijn contract: na 3 of 4 jaar in een functie ga je je binnen het bedrijf of de organisatie oriënteren op ander werk.
• Benut de mogelijkheden van vrijwillige mobiliteit: Wie wil minder werken? Wie wil ergens anders werken?
• Laat mensen met behoud van arbeidsvoorwaarden en terugkeergarantie experimenteren met een stage of uitwisseling binnen het bedrijf of met andere bedrijven in de regio.
• Reserveer een percentage van de loonsom voor scholing.
• Stel een persoonlijk ontwikkelbudget beschikbaar.
• Voor grote bedrijven: maak een centrale regietafel voor overleg tussen hoofden HR over het invullen van interne vacatures.
• Voor kleine bedrijven: werk samen in je sector of regio.

 

5.  APK, hoe pak je dat aan?

• Geef medewerkers periodiek een loopbaantraject. Geef medewerkers advies op basis van hun persoonlijke ambitie en hun (risico op) arbeidsongeschiktheid.
• Geef werknemers periodiek de mogelijkheid gratis deel te nemen aan een gezondheidscheck op vrijwillige en anonieme basis.
• Laat onderzoek uitvoeren naar de betrokkenheid van medewerkers.
• De bedrijfsarts of fysiotherapeut kunnen zo nodig werken als een neutrale tussenpersoon.
• Meet de resultaten en deel deze met de medewerkers: bijvoorbeeld de hoogte (of: de daling!) van het ziekteverzuim naar bedrijfsonderdeel.
• Vraag medewerkers om het management te evalueren; gebruik de feedback om de kwaliteit van het leidinggeven te verbeteren.
• En ga in gesprek over loopbaan. Wie ben je, wat wil je, wat kun je, kun je groeien? Wil en kun je mee in de ontwikkeling van het bedrijf of de organisatie? Of kun je je beter op een werkplek buiten de organisatie richten? Maak concrete afspraken.
• Gebruik het onderzoek als aanleiding om het gesprek aan te gaan tussen manager en medewerker, bijvoorbeeld via het gewone functioneringgesprek om met medewerkers in gesprek te komen over lifestyle en gezondheid.

 

 

Aan de slag dan maar ?!?

 

De zorg - hoeveel (extra) is het ons waard ?

Ieder jaar geven 'we'meer uit aan zorg. Waarom - wat zijn de gevolgen, is dat erg en wat kunnen 'we hieraan doen.

Het Ministerie van VWS zocht het uit en maakte daarover het volgende zeer leesbare rapport. Een aanrader







klik op deze link:

http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/betaalbaarheid-van-de-zorg/de-zorg-hoeveel-extra-is-het-ons-waard

CPB studie naar kosten van de zorg en hoe nu verder - vier scenario's

Ook economen denken mee over de als maar stijgende kosten van de zorg. Dat blijkt uit de studie: Toekomst voor ( of had het van moeten zijn ?) de zorg van het Centraal Plan Bureau, die vandaag ( 21 maart 2013) werd gepresenteerd.  Een viertal scenario's worden geschetst. Interessante denkmateriaal dus - ook voor de bedrijfsarts

Te lezen: bericht uit Medisch Contact - auteur Joost Visser:

Als er niets verandert, betaalt een gemiddeld huishouden over dertig jaar 14 procentpunt extra aan premie. Hoe het anders kan, beschrijft het Centraal Planbureau (CPB) in een vandaag verschenen boek.

Minister Schippers heeft een eerste exemplaar van het boek ‘Toekomst voor de zorg’ vanmorgen in ontvangst genomen tijdens een presentatie in Den Haag. De brede en ruim verzekerde zorg van nu is houdbaar maar dat kost wel geld, stellen de elf CPB-economen die eraan hebben meegewerkt. Veel hangt af van het tempo waarin nieuwe medische technologie zich ontwikkelt en consumenten beter geïnformeerd, mondiger en veeleisender worden. ‘Als dat snel gaat’, zegt onderdirecteur Casper van Ewijk in een gesprek met Medisch Contact, ‘dan groeit het aandeel van de zorg in het bpp in dertig jaar tot ruim 30 procent, betaalt een gemiddeld huishouden straks 14 procentpunt extra aan premie, en gaat driekwart van de inkomensgroei van de lagere inkomens op aan zorg. Het is de vraag of mensen dat willen.’

In het eerste van drie alternatieve ‘werelden’ die het CPB schetst, blijft de zorg breed en uniform, maar moet de consument daar financieel aan bijdragen via premiedifferentiatie en eigen bijdragen. In een tweede alternatief is het andersom: de brede verzekering blijft in stand, maar er zijn verschillende verzekeringspakketten, aanvullende verzekeringen die zijn toegesneden op de wensen van de consument. Als derde is een wereld denkbaar waarin zowel de risicosolidariteit als de zorgsolidariteit is losgelaten: consumenten betalen voor het overgrote deel van de zorg die zij ontvangen, en die is helemaal op individuele leest geschoeid. De door het CPB geschetste scenario’s zijn niet nieuw. Dat was ook niet de bedoeling, zegt Van Ewijk: ‘Er wordt al volop nagedacht over de richting die we zullen ingaan. Wij plaatsen die discussie in een ruimer perspectief, door te laten zien welke afwegingen gemaakt kunnen worden en wat daarvan de consequenties zijn.’

 

en:

Persbericht | 21-03-2013- CPB - Kosten zorg vragen om nieuwe afwegingen

 

De zorg in Nederland is van hoge kwaliteit en goed toegankelijk voor allen. De kosten zijn in de afgelopen tien jaar wel sterk gestegen. Wanneer die trend zich voortzet, gaat voor de lagere inkomens driekwart van de toekomstige inkomensstijging op aan extra premies voor de zorg.

 

Het aandeel van zorg in het bruto binnenlands product (bbp) stijgt dan van 13% nu tot 31% in het jaar 2040.

 

Dat concluderen Casper van Ewijk, Albert van der Horst en Paul Besseling in het vandaag verschenen CPB Boek Toekomst voor de Zorg.

 

Vooruitgang van de medische technologie is een belangrijke factor in de groei van de zorguitgaven. Tegelijkertijd wordt de burger mondiger, beschikt hij over betere informatie en weet hij steeds beter zijn weg weten te vinden in de zorg. Dit brengt ook een stijging van de zorgvraag met zich mee. Als deze trends doorzetten, dan houdt de huidige discussie over de (financiële) houdbaarheid van het zorgstelsel aan.

 

De studie Toekomst voor de Zorg biedt een denkkader voor de afwegingen die in deze discussie een rol spelen. Kernpunt is dat het verzekeren van zorg een grote maatschappelijke waarde heeft, maar dat ook de behoefte aan keuzevrijheid en eigen regie toeneemt. De studie presenteert een schets van vier mogelijke werelden voor de toekomst van de zorg. Elk van die werelden is het resultaat van een andere afweging tussen verzekeren en eigen betalingen, alsmede tussen uniforme, collectief geregelde zorg en gedifferentieerde zorg, toegesneden op de individuele voorkeuren en met grotere individuele verantwoordelijkheid.

 

Preventie, in de zin van een gezonde leefstijl, heeft in de eerste plaats baten voor de betrokkenen zelf: zij genieten langer van het leven en kunnen langer werken. De overheid profiteert als de betere gezondheid ook leidt tot langer doorwerken en daardoor tot hogere belasting- en premieopbrengsten en een kleiner beroep op AOW- en pensioenuitkeringen.

 

Toekomst voor de zorg

Download (PDF document, 5.9 MB) | CPB Boek | 21‑03‑2013 | 234 pagina's | ISBN 978‑90‑5833‑589‑0

 

Nieuwe Ceo van het Vaticaan

woe 13-03-2012

Habemus papam - de nieuwe CEO van het Vaticaan is bekend: De nieuwe paus gaat Franciscus I heten. Bergoglio is 76 jaar oud en in het Argentijnse Buenos Aires geboren

De keuze voor Franciscus I is een totale verrassing. Hij is de eerste Latijns-Amerikaanse paus ooit en de eerste niet-Europese paus sinds Gregorius III (731-741). Hij is ook de eerste Jezuïet die paus is geworden en de eerste pater (lid van een religieuze orde of congregatie) sinds Gregorius XVI (1831-1846).

Honderdvijftien kardinalen vergaderden sinds dinsdag 12 maart over de opvolger van paus Benedictus XVI die op 28 februari zijn aftreden bekendmaakte.

De nieuwe CEO van het Vaticaan staat aan het hoofd van een uiterst succesvolle multinational zo kunnen we lezen uit de prachtige column van Johan Schaberg, die hij vele jaren geleden schreef bij de benoeming van de vorige paus.

Deze bijzondere column willen we U niet onthouden:

Het Vaticaan heeft een nieuwe Chief Executive Officer. Of beter, de katholieke kerk heeft een nieuwe bestuursvoorzitter, want het Vaticaan is niet meer dan het opvallende hoofdkantoor van een uitzonderlijke organisatie. Het is de oudste en meest succesvolle multinational van alle tijden, met een wereldomvattend netwerk van landenvestigingen, een van de sterkste en bekendste beeldmerken in de historie van brand management, een krachtige en door alle medewerkers ondersteunde mission statement en een sterke bedrijfscultuur.

Een belangrijk element hiervan is het familiebedrijfkarakter. Over de oprichter van het bedrijf wordt nog steeds organisatiewijd gesproken als de Vader. Maar het is de tweede generatie, de Zoon, die bepalend is geweest voor het succes en de verdere ontwikkeling van het bedrijf. Onder de paraplu van de oorspronkelijke organisatie begon hij een nieuw initiatief, waarvan de voornaamste innovatie lag in een sterke verbreding van de doelgroep. De oorspronkelijke marktstrategie was gericht op exclusiviteit. De Zoon maakte hier een radicale breuk mee, en richtte zich met een laagdrempelige benadering op de massamarkt. Het duurde enige decennia voor dit tot een doorbraak leidde, maar na verloop van tijd raakte de oorspronkelijke organisatie ver overvleugeld.

Het nieuwe initiatief heeft zich uiteindelijk verzelfstandigd, maar nog steeds worden zowel de Zoon als de Vader in ere gehouden. De Zoon hangt in alle vestigingen aan de wand; van de Vader zijn nauwelijks portretten beschikbaar, en de overlevering wil dat hij niet graag afgebeeld werd. Maar voor de medewerkers is beider aanwezigheid een realiteit.

De bestuursperiode van de Zoon heeft betrekkelijk kort geduurd. Na een traumatische levenservaring heeft hij zich teruggetrokken, evenwel met de mededeling dat hij zou terugkeren. Hij liet het bestuur van zijn nog jonge en kwetsbare organisatie over aan zijn naaste, persoonlijk geselecteerde medewerkers. Succession planning en, in een later stadium, kaderontwikkeling hebben zich in de loop van de geschiedenis ontwikkeld tot twee buitengewoon krachtige succesfactoren. In het licht van de verwachte terugkeer van de Zoon hebben al zijn opvolgers zich intussen moeten beschouwen als interim-managers, tussenpausen als het ware. Weliswaar is een klein aantal van de inmiddels 265 interimmers gevallen voor de verleiding van supersterstatus, maar in het algemeen is er een sterk besef van dienstbaarheid jegens de oprichters blijven bestaan.

CEO's blijven aan totdat zij van de grootaandeelhouder zelf hun decharge krijgen. Dan treedt de opvolgingsprocedure in werking die vorige week heeft geleid tot de benoeming van Joseph Ratzinger. Er spelen daar een aantal door de traditie bepaalde criteria, waaraan wellicht ook andere organisaties zich zouden kunnen spiegelen. In de eerste plaats is er geen plaats voor buitenstaanders. Elke nieuwe CEO komt uit eigen gelederen en heeft tijdens een doorgaans lange carrière de organisatie grondig leren kennen. Hij wordt benoemd door collega's, op grond van een stemvolmacht van de aandeelhouder. Zij verklaren zich bereid een van de hunnen boven hun eigen niveau te verheffen, zodat vertrouwen een sleutelfactor is. Niet de vraag of hij externe doelen zoals aandeelhouderswaarde zal nastreven en weten te bereiken, maar of hij goed zal zijn voor de continuïteit op lange termijn, daar gaat het om.

De kandidaat dient ongehuwd te zijn. Een recente studie van de Boston Consulting Group heeft aangetoond dat het aantal huwelijken van de topman een van de bepalende verschillen vormt tussen goede en slechte bedrijven. Vier huwelijken is een groter risico dan twee. Eén stabiel huwelijk is goed; bij extrapolatie is geen huwelijk het beste, en daar houdt de kerk zich aan. Zo heeft de topman geen zorgen over de levensstandaard en het uitgavenpatroon van gezinsleden. Daar komt bij dat het levenslange dienstverband alle verleiding wegneemt om te zorgen voor levensloopregelingen of de opbouw van pensioenvermogen. Er is niemand die er voordeel van heeft en zelf heeft de topman geen gelegenheid om het uit te geven.

Daarom ook speelt financiële beloning geen enkele rol, laat staan dat zij marktconform zou moeten zijn. Hoewel het schijnt dat het enige andere lid van de peer group, de Dalai Lama, op een vergelijkbaar niveau zit. Salariëring en bonusregelingen zijn niet van toepassing. Alle materiële vergoedingen zijn in natura, zoals een appartement in het meest exclusieve deel van Rome, een buitenhuis buiten de stad in Castel Gandolfo, en een uniek model auto van de zaak. De hele garderobe bestaat uit uniformen en wordt als bedrijfskleding door de onderneming verstrekt.

Het voornaamste inkomen echter is immaterieel. De mogelijkheid een verschil te maken voor de godsverbondenheid en het geluk van miljoenen mensen. De huivering, in stadions of op pleinen te staan en honderdduizenden te kunnen ontroeren. De groten der aarden die knielen om de pauselijke ring te mogen kussen. Dat is grote weelde, en het zijn sterke benen die die kunnen dragen.

De belangrijkste uitdaging voor de nieuwe CEO is de modernisering en de uitbreiding van het dienstenpakket. In de jonge jaren van de kerk, pakweg de eerste drie eeuwen, betoonde de organisatie een honger en gretigheid om producten van concurrerende religies te kopiëren, te assimileren en in een eigen verpakking op de markt te brengen. Honderden heidense goden vonden zo een plaats in het kerkelijke heiligenpantheon. Deze bereidheid tot innovatie is echter de laatste eeuwen sterk afgenomen, wat leidde tot assortimentsveroudering en, vooral op de oorspronkelijke West-Europese thuismarkt, tot een scherp verlies van marktaandeel.

Nog steeds wordt in de kerkelijke ideeënlaboratoria aan de periferie van de organisatie geëxperimenteerd met spannende nieuwe producten, die nieuwe seculiere goden zoals psychoanalyse, zen, new age en oude gnostiek op de ingrediëntenlijst hebben staan. Tot heden zijn zij echter nooit in productie genomen, laat staan dat zij de schappen van de relimarkt hebben bereikt. Tijd voor de nieuwe CEO om de marketingorganisatie flink op te schudden.

Verwaarloosde organisaties

Verplichte kost

Joost Kampen is organisatieadviseur bij het organisatie advies bureau Van der Bunt. Vorig jaar publiceerde hij zijn bevindingen over een serie verwaarloosde organisaties. Hij combineerde orthopedaogiek met organisatiekunde. Een erg aardige en interessante exercitie.

Het boek is een aanrader voor elke bedrijfsarts, want meer dan herkenbaar. Veel bedrijfsarsten hebben hier dagelijks mee te maken en zien de gevolgen onder hun neus en/of op het spreekuur. Verplichte kost dus. Lees en huiver van herkenning.

Onderstaand  een eerder gepubliceerd interview met Ronald Buitenhuis en de links naar het boek en een achtergrondartikel.

 

Tal van leiders in organisaties verwaarlozen hun medewerkers omdat ze druk zijn met beleid, cijfers of managementmodellen. De metafoor van verwaarlozing werkt Joost Kampen (foto) uit in zijn nieuwe boek Verwaarloosde Organisaties. Introductie van een nieuw concept voor organisatieprofessionals. Dit boek is door de Orde van organisatie-adviseurs (Ooa) uitgeroepen tot Boek van het Jaar.

Fysieke mishandeling is erg, maar kinderen die door ouders genegeerd worden en zich daardoor niets waard voelen, dat is misschien nog wel schadelijker. Trek de parallel door naar organisaties. Medewerkers die genegeerd worden en zich daardoor niets waard voelen, worden feitelijk psychologisch verwaarloosd.
Tien jaar werkte Kampen als adviseur bij het Gemeentelijk Vervoerbedrijf (GVB) van Amsterdam. Tropenjaren waren het. Zo'n beetje alles was er mis, of in woorden van Joost Kampen: een totaal verwaarloosde organisatie trof hij er aan. In de wandelgangen van het GVB werd het woord verwaarlozing al gebezigd, maar pas toen hij de klus er had afgerond, dook Joost Kampen de universiteitsbibliotheek in om eens wat meer over organisatieverwaarlozing te weten te komen.
Wat bleek: niets was erover geschreven. Kampen: 'Totdat ik het woord "organisatie" wegliet als zoekterm. Toen kwam ik veel artikelen tegen uit de orthopedagogiek. De parallellen tussen opvoeden en leidinggeven, tussen verwaarlozen van kinderen en organisaties, bleken vervolgens opmerkelijk.'

Schijnaanpassingen
Zowel kinderen als mensen in organisaties gaan, als er geen structuur en oprechte aandacht is, schijnaanpassingen vertonen, grenzeloos gedrag vertonen of liegen en bedriegen. Kampen: 'Goed leiderschap en een goede ouder zijn kun je bijna één op één op elkaar plakken. Heeft een leider geen oog voor medewerkers, dan ontstaan er ontwikkelingsachterstanden. Hoe langer dat duurt, hoe verwaarloosder de organisatie. Dat proces van verwaarlozing gaat geleidelijk en begint met gewenning: als zaken vanzelfsprekend worden terwijl die eigenlijk niet kunnen.'
'Bij het GVB gingen mensen bijvoorbeeld zelf diensten ruilen zonder het te melden. Of neem mensen die met hun Blackberry spelen tijdens een vergadering zonder dat iemand er iets van zegt. Terwijl dat toch ongepast gedrag is. Of vergelijk het met de doe-eens-normaal-discussie tussen Rutte en Wilders. De vraag die Rutte had horen te stellen luidt: mevrouw de voorzitter, vinden wij het normaal om elkaar in dit huis zo aan te spreken? Door die vraag te stellen, wordt de vanzelfsprekendheid van straattaalgebruik in de kamer aan de kaak gesteld en wordt grenzeloos gedrag begrensd. Als ouders niet goed met hun kinderen omgaan, ontsporen ze. Gaan leiders niet goed met hun mensen om, ontsporen ze ook.'

Verwend
Ook in omgekeerde zin trouwens. Als kinderen verwend worden, te veel I-Pads, Playstations en UGG's krijgen, worden ze verveeld en onuitstaanbaar. Kampen: 'Weer die parallel. Als managers te goed worden beloond, gaan ze zich ook grenzeloos gedragen; lees graaien.'

Andersom kan toch ook: dat kinderen (medewerkers) opstandig worden, en uiteindelijk toe moeten geven dat paps en mams (lees managers en MT's) gelijk hadden?
Kampen: ‘Zeker, maar uiteindelijk ben je als ouder/manager wel verantwoordelijk. Jij bepaalt de grenzen en jij wordt geacht net iets slimmer te zijn. Dit boek is daarom ook vooral geschreven voor managers en adviseurs, zodat ze gaan herkennen wanneer organisaties verwaarloosd raken en wat je er vervolgens aan kunt doen.'

Corporate intimidatie?
Het is als bij intimiderend leiderschap. Kampen: 'Als medewerkers geïntimideerd worden, heb je een duidelijke dader die je de schuld kunt geven; zoals bij de baas van COA of de topambtenaar in Amsterdam. Psychologische verwaarlozing (geen aandacht schenken) is echter nog erger. Er is onderzoek naar gedaan: kinderen die genegeerd worden en zich daardoor niets waard voelen, dat is schadelijker dan mishandeling en intimidatie. En juist die verwaarlozing zie je heel veel terug in zowel de profit als non-profit sector.'
'Neem het ambulancepersoneel dat aangevallen wordt terwijl zij hun werk doen. Die mensen hebben oprechte aandacht van hun leiding nodig. Veel leiders hebben primair geen oog voor de emoties van de medewerkers, maar vluchten in procedures of hekelen de politiek dat het anders moet. Dat is een symptoom dat een organisatie verwaarloost.'

Wat zijn eigenlijk de early warningsystemen voor verwaarlozing?
Kampen: 'Snelle wisselingen in de top en mislukkende reorganisatieprocessen bijvoorbeeld. En ook: mensen die niet kunnen reflecteren en leren; ontwijken van verantwoordelijkheid; zelfhandhavingsgedrag: gedrag dat bewust misleidt; onschadelijk maken van degene die gedragsverandering verlangt, ondermijning van gezag...'
Organisaties die volgens Kampen tot de risicocategorie behoren zijn hogescholen, maar ook de politie, UWV en ggz-instellingen. 'Voor allen geldt dat er onvoldoende aandacht voor mensen is terwijl er emotioneel belastend werk wordt gedaan. En iedere ouder weet dat als je je kind niet genoeg aandacht geeft, dat het achterstand oploopt.'

Lang proces van herstel
Opmerkelijk dat het GVB zich zo bloot heeft gegeven in het boek door mee te werken.
Kampen: 'Dat zie ik als iets positiefs. Dat betekent dat het GVB het zich heeft aangetrokken dat het medewerkers heeft verwaarloosd, en dat ze het nu proberen beter te doen. Dat kost tijd overigens. Ik zeg altijd dat de tijd dat je iets of iemand verwaarloosd hebt, diezelfde tijd heb je nodig om de verwaarlozing weer te herstellen. Het GVB is wat dat betreft dus halverwege.'
Kampen heeft gemerkt dat de term ‘verwaarlozing' tot de verbeelding spreekt, en tegelijkertijd afstoot. 'Soms hoor je dan vergelijkbare termen als verweesd of waarderend leiderschap. Ik heb uiteindelijk toch voor verwaarlozing gekozen omdat het zo helder maakt wat er feitelijk aan de hand is. Je ziet er de ernst opeens van in. Ik merk ook dat als ik nu in verandertrajecten het begrip verwaarlozing hanteer, het direct op het netvlies van mensen staat. Uiteindelijk is het gros van de mensen zelf ouder/opvoeder en maakt de term verwaarlozing bij hen veel duidelijk.'

Tot slot:
met veel verwaarloosde kinderen komt het uiteindelijk nooit meer echt goed. Geldt dat voor bedrijven ook?
Kampen: 'Bedrijven waar je eerste signalen van verwaarlozing ziet, zijn prima te redden. Ook bedrijven met weeffouten in de structuur, zoals het duaal management in ziekenhuizen of bij het openbaar ministerie, zijn helpbaar. Het gaat ook niet met elk kind van gescheiden ouders fout. Maar waar het in de gehele organisatie fout zit, ja die kun je moeilijk redden van de afgrond, die moet je opheffen.'

Auteur: Ronald Buitenhuis.

Wakker worden ! wei ji !

 

 

Knock out of wake up call ?

We schrijven 5 februari 2013. Op het eerste gezicht een dag als alle andere dagen. Tweede Kamerlid Linda Voortman van Groen Links ontvangt een schriftelijke reactie op haar vragen gesteld aan de Minister van Sociale Zaken en VWS. Business as usual te Den Haag.

Het betreft een bericht over het dreigende tekort aan bedrijfsartsen en de vragen zijn zorgvuldig voorgekookt door de NVAB. Interessant dus. De antwoorden blijken krakend helder te zijn en oogverblindend pijnlijk voor de NVAB. Laten we ze voor de goede orde maar even diagonaal doornemen. Toegegeven: het is een wat taaie tekst, maar wel belangrijk,vandaar.

Is het van belang dat er meer bedrijfsartsen bijkomen en moet de toegang tot de bedrijfsarts worden verbeterd ? Nee, niet zonder meer. Wordt er te weinig aandacht besteed aan de specialisatie bedrijfsgeneeskunde in het curriculum van geneeskunde studenten ? Nee, die mening deel ik niet. Bent u bereid om te onderzoeken of de specialisatie bedrijfsarts onder gebracht kan worden in het opleidingsfonds. Nee.

Bent u bereid om de wettelijke toegang tot de bedrijfsarts voor vragen over werk en gezondheid weer op te nemen in de Arbeidsomstandighedenwet(arbowet) ? Nee, vooralsnog niet.

Gaat U met de sociale partners overleggen wat zij kunnen doen om de onafhankelijke positie van de bedrijfsarts te borgen ? Wij hebben hen 'al eerder opgeroepen om meer aan voorlichting te doen en de informatie voorziening te verbeteren'.

Welke concrete acties gaat U ondernemen om het aantal bedrijfsartsen te doen toenemen ? De NVAB heeft een plan gemaakt om meer medische studenten voor het vak bedrijfsarts te interesseren en brengt dat nu ten uitvoer.

Kort samengevat is het politieke antwoord op de NVAB vragen: wij doen niets én zijn ook niet van plan verder mee te bewegen. Conclusie: opzetje faliekant mislukt. Politieke antenne stond duidelijk niet goed afgesteld met een knock out tot gevolg.

De teleurstelling van de NVAB - bij monde van Cees van Vliet,directeur kwaliteitsbureau NVAB- droop van het papier. Er moet op het hoofdkantoor van de NVAB te Utrecht sprake zijn van een diepe ontgoocheling. Jaren werk naar de gallemiezen.

Uithuilen en weer opkrabbelen lijkt het beste. Maar: verstaat de NVAB deze wake up call ? Ik heb daar zo mijn twijfels over. Al langer overigens. Blijft de vraag liggen: wat leren we hier nu eigenlijk van ?

Zoals gepubliceerd in Nieuwsbrief Immediator
Datum publicatie donderdag 7 maart   2013
http://www.immediator.nl/

 

   

Het Nieuwe Werken - einde van het begin of begin van het einde ?

Kritiek op HNW

De drie heilige eenheid van Het Nieuwe Werken zijn Bricks, Bites en Behaviour. Met die eerste komt het wel goed ( minder vierkante meters wordt op grote schaal doorgevoerd), ook de Bites factor ontwikkelt zich nog steeds exponentieel ( zie het gebruik van de I pad), maar het gedrag blijkt de bottle neck. Tja dat was even voorspelbaar ( want alles draait om gedrag) als even verontachtzaamd door de HNW goeroes.

Steeds meer organisaties beginnen nu echt de omslag te maken naar HNW en dus lopen de eersten ook vast en komt de kritiek op gang dat het misschien wel een aardig idee was, maar dat mensen toch niet zo snel veranderbaar blijken te zijn.

Evolutionair gesproken gaan ze natuurlijk ook een stadium achteruit; het kantoor cultuur heeft toch meer weg van agrarische samenleving dan het jagers - verzamelaars stadium. Dus van huisje boompje, beestje ( lees: eigen kamer, kantooryuca en koffieautomaat) wordt de kantoorganger weer een rondtrekkende nomade (op zoek naar eigen werkplek en verzamelaar van informatie).



Het kan verkeren


Ter illustratie van he bovenstaande de volgende verzuchtingen uit den Rijksdienst die op dit moment op grote schaal op het HNW overstappen.

Overgenomen bericht uit de Volkskrant - 4-7-12 -
auteurs: David Berlo en Marie Louise Borsje:

Het Nieuwe Werken staat nu zo'n jaar of twee hoog op de agenda bij de overheid. Rijk en gemeenten lijken er actief mee bezig te zijn. Maar wat verandert er precies? Het lijkt bij HNW-projecten vaak meer te gaan om meubels dan over mensen. Is HNW verworden tot een feestje voor consultants en commercie? De hype is voorbij, constateren Davied van Berlo en Marie Louise Borsje van Ambtenaar 2.0. Tijd om weer aan het werk te gaan.

 

Bij binnenkomst in het gebouw van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties hangt een niet te missen lichtkrant: 'Nog 163 dagen tot de oplevering van de nieuwbouw'. BZK betrekt over ruim 5 maanden samen met Justitie de nieuwe torenflats bij station Den Haag Centraal en daar wordt veel van verwacht. Dan zijn BZK en Justitie eindelijk klaar voor Het Nieuwe Werken, zo is de gangbare mening. Nog even geduld ...

Wat was Het Nieuwe Werken ook alweer?
Ideeën over kantoorinrichting, informatievoorziening en organisatiekunde zijn constant in ontwikkeling. Onze inzichten in hoe mensen het beste met elkaar kunnen samenwerken en productief kunnen zijn veranderen eerder evolutionair dan revolutionair. Een veelgehoorde reactie over Het Nieuwe Werken is dan ook dat er niks nieuws onder de zon is. 'Dat doen wij al jaren zo!'

Toch is er iets veranderd. Digitalisering en sociale media hebben een andere manier van werken mogelijk gemaakt, tijd- en plaatsonafhankelijk. Die technische mogelijkheden bieden nieuwe kansen om efficiënter te werken en productiviteitswinst te behalen. Het is dan ook niet gek dat de idee van Het Nieuwe Werken uit de ict-hoek komt: een whitepaper van Microsoft genaamd 'The new world of work'.

ICT is de aanjager, maar het gaat ook om veranderingen op de werkplek, in de organisatiestructuur en de manier van werken. Die andere manier van werken, daar draait het om bij Het Nieuwe Werken. Niet kijken hoe goed we het nu doen, maar bedenken waar we het beter kunnen doen. Zoeken naar het contrast, naar de stap vooruit. Maar tussen droom en daad, zit wel wat bedrijfsvoering in de weg.

Belemmeringen
Medewerkers die op een nieuwe manier willen gaan werken lopen echter regelmatig tegen belemmeringen op: documenten zijn niet toegankelijk, hard- en software ondersteunen mobiel werken niet, belemmeringen in het arbeidsrecht, etcetera. Medewerkers klagen dat ze niet aan HNW kunnen doen zolang ze geen tablet krijgen en er geen wifi in het gebouw is. 'We kunnen pas anders gaan werken als de bedrijfsvoering daar klaar voor is.'

De aandacht is daardoor verschoven van het zoeken naar nieuwe manieren van werken naar het wegnemen van belemmeringen in de bedrijfsvoering. De meeste HNW-projecten bij overheidsorganisaties richten zich dan ook op de randvoorwaarden, op het gebied van huisvesting, P&O en ICT. Elk nieuw ICT-project is nu een HNW-project.

Een verbouwing wordt gebruikt om Het Nieuwe Werken 'in te voeren'.
Enerzijds is het logisch om een noodzakelijke verbouwing aan te grijpen om vernieuwingen door te voeren die HNW ondersteunen, maar tegelijkertijd ondergraaft het de integrale doelstellingen. Afdelingen ICT, P&O en huisvesting pakken elk 'hun' deel van HNW op en de gezamenlijke doelstelling raakt buiten beeld. Is de ICT-afdeling nou bezig met Het Nieuwe Werken of voeren ze gewoon de nieuwste versie van het standaard softwareprogramma in?

Thuiswerken en flexplekken
Met name in de huisvesting is dit onderscheid diffuus geworden. De onderwerpen flexwerken en thuiswerken staan al langer op de agenda, maar zijn door de bezuinigingen extra actueel geworden. Als er minder werkplekken in een gebouw nodig zijn, kunnen miljoenen worden bespaard op de huisvesting. Deze bezuinigingen worden vaak doorgevoerd als HNW-projecten, maar zijn in wezen een doel op zich en staan los van de andere HNW-doelstellingen.

Het is niet voor niks dat Ahrend, de leverancier van kantoormeubelen, de grootste sponsor is op de drukbezochte Kluwer-congressen over Het Nieuwe Werken. Maar ook Microsoft spint garen bij de bedrijfskundige benadering van HNW. Klik op hun site op 'Hoe start ik morgen met HNW?' en je krijgt negen ICT-systemen voorgeschoteld die je blijkbaar nodig hebt. De ICT-manager die iets met Het Nieuwe Werken moet doen, wordt op zijn wenken bediend.

Veel organisaties zijn van start gegaan met een integrale visie op Het Nieuwe Werken, maar de uitvoering is terechtgekomen bij de verschillende afdelingen voor de bedrijfsvoering. Dat wil niet zeggen dat er geen verbeteringen zijn gerealiseerd. Er worden wel degelijk belemmeringen voor HNW weggenomen. Echter, de vernieuwingen die we nu zien zijn gewoon de evolutionaire ontwikkeling op ieders vakgebied. Dat komt niet door Het Nieuwe Werken.

Het gaat om mensen
Iets vergelijkbaars zien we gebeuren bij de vele reorganisaties in overheidsland. Het opnieuw inrichten van een organisatiestructuur is een concrete activiteit en daar zijn we goed in. Dat geldt ook voor veranderingen in ICT en gebouwen. Alles wat met bedrijfsvoering te maken heeft kunnen we veranderen, maar zodra het dicht bij mensen komt (werkstijl, leiderschap, organisatiecultuur) dan valt het stil.

Aan het eind van dit jaar loopt het programma Het Nieuwe Werken bij het Rijk af. Maar wat is er dan veranderd? Gebouwen hebben nieuwe tafels en stoelen, bij sommige organisaties mag je wellicht thuiswerken en hier en daar is er wifi. Maar is de leiderschapsstijl veranderd? Wordt er meer probleemgestuurd gewerkt en minder hiërarchisch? Is de samenwerking tussen organisaties verbeterd? Is cocreatie met burgers meer regel dan uitzondering? Is er echt iets veranderd?

Organisaties bestaan uit mensen, dus als je organisaties echt wil veranderen, dan moet je mensen laten veranderen. Dat gebeurt niet met een beslissing van boven, maar dat doe je door ze mee te nemen, bij te laten dragen en zelf hun werk in te laten richten. Hoe willen we werken? Wat werkt voor ons het handigste? Hoe bereiken we onze doelen? Bedrijfsvoering kan daarbij ondersteunend zijn en oplossingen aanreiken.

Zo'n aanpak vraagt wel iets van medewerkers om initiatief te nemen en hun eigen werkwijze bespreekbaar te maken. Maar het vraagt vooral iets van managers. Daar ligt de echte verandering van Het Nieuwe Werken: in het handelen van medewerkers en managers en het bewustzijn dat er nieuwe manieren zijn om efficiënter en plezieriger je werk te doen.

Het einde van Het Nieuwe Werken
Alle aandacht voor Het Nieuwe Werken heeft in ieder geval geholpen bij die bewustwording. Ons wereldbeeld is aan het veranderen. De hype is echter doorgeschoten naar roze badjassen en bedrijven die ons willen doen geloven dat de oplossing zit in de aanschaf van een nieuw softwareproduct of een revolutionair concept van kantoorinrichting. Of adviesbureaus die Het Nieuwe Werken wel even bij je komen uitrollen en de cultuurverandering implementeren.
Het Nieuwe Werken is een doel op zich geworden. De nadruk is komen te liggen op bedrijfsvoering en het wegnemen van technische belemmeringen, maar ook zonder HNW zouden huisvesting, ICT-middelen en P&O-inzichten zich gewoon doorontwikkelen. De vraag voor Het Nieuwe Werken is juist hoe deze ontwikkelingen elkaar beïnvloeden en kunnen versterken zodat ze leiden tot een werkwijze die beter past bij medewerkers.

Het Nieuwe Werken is ook een vorm van navelstaren geworden. Door de nadruk op bedrijfsvoering zijn we uit het oog verloren voor wie we eigenlijk werken. Als HNW voortvloeit uit een strategie, dan weet je waar je het voor doet. Een visie op Het Nieuwe Werken moeten ondersteunend zijn aan je strategische visie en je beleidsdoelen. Het effect moet merkbaar zijn in de samenleving.

Tenslotte is Het Nieuwe Werken los komen te staan van mensen. De verantwoordelijkheid om anders te gaan werken ligt bij jouzelf, als medewerker of als manager. Wat heb jij nodig om je werk beter te doen? Hoe haal je het meeste uit je medewerkers? Hoe kunnen we beter samenwerken? Neem zelf initiatief en ga erover in gesprek. Werken hoe je wil werken, of dat nu volgens die negen principes is of niet.

Dat is waar het om gaat: Het Nieuwe Werken moet weer gewoon 'werken' worden. Dit is hoe een moderne organisatie functioneert. Dit is hoe medewerkers tegenwoordig hun werk invullen. De verandering is ingezet, maar de hype is nu voorbij. Daarom verkondigen wij het einde van Het Nieuwe Werken. Ga het nu maar gewoon doen. Het Nieuwe Werken is het huidige werken

Stop de urenschrijverij !

In 2006 (!) verscheen het onderstaande artikel in het blad De Accountant
Zoek de verschillen tussen arbodienstverlening en accountancy, tussen acccountant en bedrijfsarts.
Kleur daarna de plaatjes zelf in.

bron: de accountant - 2006 - Henk Vlaming

De strategie van alsmaar grotere omzetten door steeds meer uren te draaien, is de dood in de pot voor professionele dienstverleners. Dat stelt Frank Kwakman, sinds oktober hoogleraar management van professionele dienstverleners.

Om te overleven moeten dienstverleners leren het hart van hun klanten te veroveren, in plaats van hun portemonnee.

“Mijn eerste onderzoek zal gaan over de manier waarop klanten diensten van dienstverleners als accountants, advocaten of adviseurs inkopen”, zegt Frank Kwakman.

“Dat is natuurlijk uiterst interessant, vooral in markten waarin de vraag maar mondjesmaat groeit, iedereen zo'n beetje hetzelfde doet en dus met steeds meer concurrentie en prijsdruk wordt geconfronteerd. Het lijkt wel of iedereen het grootste, het beste en het meeste verdienende kantoor wil zijn. Dat kan niet en het is overigens maar de vraag of klanten daar wijzer van worden.” Maar, zo betoogt de kersverse professor Kwakman, om dat te kunnen vaststellen moet je natuurlijk wel je klanten door en door kennen. En daar wringt volgens Kwakman de schoen.

‘Vermarkten’
Als het aan Kwakman ligt gaat dat veranderen. Sinds 1 oktober 2005 is hij benoemd tot deeltijd hoogleraar management van professionele dienstverlening aan de Nyenrode Business Universiteit.

Kwakman, die onderwijskunde heeft gestudeerd en in 1993 promoveerde, is al jaren management consultant, tegenwoordig bij Holland Consulting Group. In die hoedanigheid heeft hij zich toegelegd op de van de zakelijke dienstverlening. Hij hoopt daarmee bij te dragen aan het ondernemerschap van dienstverlenende organisaties, professional service firms in vaktermen. Niet dat accountantskantoren, advocatenkantoren en consultantbureaus kennis te kort komen, zeker niet op hun vakgebied.

Maar aan het leveren van toegevoegde waarde met die kennis is nog veel te verbeteren. Luisteren naar klanten, partnerships in de markt, nieuwe diensten, slimmer gebruik van technologie, klantgestuurde teams, het is bij veel professionele dienstverleners nog onderontwikkeld.

Positioneren
De focus op omzet en groei vertroebelt een zuivere blik op de vraag van de klant, meent Kwakman. “Directeuren en managers van dienstverlenende organisaties moeten meer met de markt bezig zijn en minder met hun eigen kantoren en diensten. Ze moeten leren zich te positioneren en hoe een kantoor in te richten op de vraag van de klant. En dat betekent dat je keuzes moet maken: welke klanten, welke vraagstukken, welke diensten?” Dat geldt bijvoorbeeld ook voor accountants, meent hij. “Elke dienstverlener is jaloers op accountants, want die hebben een vaste stroom werk aan controle, administratie en jaarrekening.

Om je vingers bij af te likken. Toch hebben ze het heel moeilijk, want ze worstelen met ingewikkelde regelgeving en ze moeten delen van hun werk afstoten, zoals advies en het fiscale stuk. De vraag is wat je dan gaat doen voor welke klanten, terwijl daar aan de onderkant van de markt de administratiekantoren en eenpitters opkomen die voor lagere tarieven werk overnemen.”

Kieskeurig
De professionele dienstverleners, zo is de boodschap van de hoogleraar, moeten leren van buiten naar binnen te kijken. De vraag van de klant moet de norm worden voor de bedrijfsvoering, en niet de eigen kwaliteit.
Dat is gemeengoed in het bedrijfsleven. Maar bij accountantskantoren en andere diensterleners is het vloeken in de kerk. Kantoren hebben nog vaak maximale verkoop van de eigen knowhow als strategie. Acquisitie, marketing en relatiemanagement zijn niet declarabel en dragen derhalve te weinig bij aan de omzet. Een foute manier van denken, oordeelt Kwakman. Klanten laten zich niet uitmelken en zijn kieskeurig in wat ze inkopen. Maar hoe kom je aan de weet waar hun hart sneller van gaat kloppen?

Kwakman: “Stel dat klanten zeggen dat ze meer administratie zelf willen gaan doen, wat doe je dan als accountantskantoor? Dienstverleners moeten beter nadenken over de klanten die zij over drie tot vijf jaar willen hebben, en niet alleen denken aan de verkoop van uren.”

Praktische adviezen
Kwakman mag dan vaak tegen dovemansoren praten, hij is niet de enige die deze boodschap verkondigt. Al jarenlang publiceren wetenschappers en adviseurs over de zwaktes in professional service firms, zoals Meindert Flikkema en Paul Jansen van de Vrije Universiteit en de Amerikanen Paul Dunn en Ron Baker in hun boek The firm of the future. Recent deed adviseur Marcel Wanrooy van GITP onderzoek naar bestuursmodellen van accountantsen advocatenkantoren (zie ‘de Accountant’, november 2005).
Kwakman kijkt niet alleen naar het bestuur, maar naar de hele inrichting van de organisatie van professional service firms. Dat is ook de opdracht die aan zijn leerstoel verbonden is. De nieuwe deeltijdhoogleraar wordt geacht te komen met wetenschappelijke en praktische adviezen voor het bestuur en management binnen de professionele dienstverlening.
Met name op het gebied van reputatiemanagement, kennisconcurrentie en technologiegebruik. Een must, gezien het toenemende belang van de professionele dienstverlening in de nationale economie.

Strategische klanten
“Het moet in de dienstverlening niet meer gaan om de kwantiteit, maar om de kwalitatieve groei”, vervolgt Kwakman.
“Dat betekent dat je klanten moet binnenhalen waar je daadwerkelijk waarde kunt toevoegen. Misschien dat je dan met slechts de helft van je klanten verder gaat.

Maar dat zijn dan wel strategische klanten met veel toegevoegde waarde. Je doet misschien minder werk, maar wel hoogwaardig werk tegen een hoger tarief. Je levert dan topkwaliteit en je hebt geen reclame meer nodig. De kwaliteit van je werk is de beste reclame die er is.”

De omslag zal niet meevallen voor accountantskantoren en andere dienstverleners, beseft Kwakman. Het traditionele denken in uren moet op de helling, wat aanvankelijk een stap terug betekent.
“Kijk eerst naar uren met weinig toegevoegde waarde”, suggereert Kwakman.
“Veel kantoren houden C-klanten aan om de kleine uurtjes te vullen. Die tijd zou je kunnen aanwenden voor acquisitie en relatiemanagement. Je wordt in omvang misschien kleiner daardoor. Maar op termijn verbeteren je resultaten.”

Marketingwetten
Samen met Jos Burgers publiceerde Frank Kwakman in oktober 2005 het boek ‘Zeven marketingwetten voor professionals’.

Een handleiding om accountants en andere dienstverleners te leren hoe ze in zeven stappen kwalitatief kunnen groeien:

1. Vraag je af hoe onderscheidend je bent
2. Claim je eigen plek in het weiland
3. Bepaal de juiste acquisitiestrategie
4. Investeer in klanten die waarde creëren
5. Lever meer dan alleen goed werk
6. Maak jezelf uniek en gevraagd
7. Doe vooral waar je goed in bent