Lees eerst de column van Hulshof en daarna de DNB reactie en score voor u zelf wie de beste argumenten heeft.
bron: Medisch Contact - column Carel Hulshof
6 september 2011
Evidence-based management, een brug te ver?
Het belang van
evidence-based handelen staat in de geneeskunde nauwelijks meer ter
discussie. Behandelings- en begeleidingsmethoden worden in toenemende
mate op hun effectiviteit onderzocht voordat ze in richtlijnen,
klinische zorgpaden of protocollen hun weg naar de praktijk vinden. Was
dat in andere sectoren ook maar zo.
Op zijn of
haar blauwe ogen wordt niemand meer geloofd. Dat is maar goed ook.
Experts die alleen varen op hun intuïtie of ervaring hebben het nogal
eens mis. Dat zagen we ook in een onderzoek van het Coronel Instituut
voor Arbeid en Gezondheid van het AMC van enkele jaren geleden(1).
Op
ons verzoek consulteerden veertien bedrijfsartsen in totaal 75 experts
met een aantal door ons uitgewerkte, aan de praktijk ontleende,
problemen met het verzoek om advies. In de helft van de gevallen (!)
bleek het advies van de experts niet in overeenstemming met de bestaande
evidence. Het advies van experts die expliciet een verwijzing naar een
(literatuur)bron voor hun advies gaven was vaker wel correct.
Geneeskunde is voorbeeld
In
de geneeskunde mag evidence-based handelen steeds meer zijn
doorgedrongen, in andere sectoren van de maatschappij blijkt dit nog
lang geen gemeengoed. In een vermakelijk artikel onder de titel ‘Trust the evidence, not your instincts’
vegen Jeffrey Pfeffer en Robert Sutton in The New York Times van 3
september de vloer aan met de meest voorkomende managementstrategieën
vooral vanwege het vrijwel geheel ontbreken van evidence daarin. Beide
Stanford-hoogleraren zijn de auteurs van het zeer lezenswaardige boek ‘Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management'.
In de wereld van het management hebben goeroes, ‘beliefs’, wilde of
juist vastgeroeste ideeën nog vrij spel, vaak tegen beter weten in.
In
het New York Times artikel geven Sutton en Pfeffer daarvan enkele
voorbeelden. Prestatiebeloning, ‘pay, for performance’ wordt in allerlei
organisaties gebruikt of bediscussieerd. De onderzoeken die, onder
andere in het onderwijs, naar het effect op productiviteit en
welbevinden van werknemers of prestaties van leerlingen zijn verricht
laten echter geen enkel positief resultaat zien.
Mensen roteren
Uit
ander onderzoek van de Sutton en Pfeffer komt naar voren dat stabiele
en ervaren werkgemeenschappen veel beter samenwerken en communiceren.
Toch hebben veel managers de gewoonte om mensen na een aantal jaren te
laten roteren of te laten doorstromen naar een andere afdeling, functie
of unit (in diverse Nederlandse Ministeries een bekend ritueel). De
National Transportation Safety Board in de USA becijferde eens dat in
het commerciële vliegverkeer 73 procent van de veiligheidsincidenten
werd gerapporteerd op de dag dat een nieuwe crew voor het eerst in die
samenstelling vloog.
De sollicitatieprocedure, ook zo’n
mooi voorbeeld. Deelnemers aan sollicitatiecommissies blijken in
sollicitatiegesprekken te kiezen voor kandidaten die aardig zijn, die op
henzelf lijken en die er aantrekkelijk uitzien, zelfs als deze
kwaliteiten irrelevant voor de functie zijn. Vele andere
selectiemethoden zijn meer geschikt, bijvoorbeeld kandidaten een korte
tijd het werk laten doen. Vrijwel niemand doet dit.
Fusie
In
hun boek gaan Pfeffer en Sutton in op één van de belangrijkste
managementstrategieën, de ultieme natte droom van veel managers of Raden
van Bestuur: de fusie. Slechts zeer zelden blijken fusies effectief of
leiden ze tot het beoogde doel. Vaker is het tegendeel het geval. Er
gaat zoveel energie in moeilijke fusieprocessen zitten dat van
kwalitatieve verbetering in het werk niets meer terecht komt.
Bedrijfsartsen in Nederlandse arbodiensten kunnen erover meepraten. Toch
blijven fusies aan de orde van de dag.
Gelukkig zijn er
ook positieve ervaringen. De auteurs noemen zelf het voorbeeld van
Google als een organisatie die probeert aan de hand van, deels eigen,
onderzoek naar de effectiviteit van managementbeslissingen het beleid
aan te passen en beter te luisteren naar de medewerkers als blijkt dat
het niet werkt.
Provide me the evidence
Voor
evidence-based management blijken in veel organisaties nog heel wat
stappen te moeten worden genomen. Misschien moeten we ondernemingsraden
en vakbondsvertegenwoordigers in de toekomst leren wat David Sackett de,
klinisch epidemioloog die in de jaren tachtig aan de McMaster Medical
School in Hamilton (Canada) aan de wieg van de Evidence-Based Medicine
stond, aan zijn studenten geneeskunde leerde, namelijk bij elke stellige
bewering van een manger te riposteren:
'Can you provide me with the evidence for what you just said…? '
De DNB Reactie
Evidence based management: een brug te ver ?
Nee: vooral een illusie !
In de column wordt in ieder geval helder dat Carel Hulshof het boek van Pfeffer en Sutton “Hard facts, dangerous half thruths and total nonsense: profiting from evidence based management’ met veel genoegen en instemming heeft gelezen. Ik kende het boek niet, dus die staat nu op de bestellijst. Dank voor de tip in ieder geval.
Ter zake:
Dat het evidence based handelen binnen de geneeskunde nauwelijks meer ter discussie staat is waarschijnlijk eerder een wens van Hulshof ( als true EBM believer ?) dan werkelijkheid.
Juist de laatste tijd worden de manco’s en beperkingen van het EBM ervan steeds zichtbaarder. Ook de reacties erop nemen toe: een mooi voorbeeld ervan is het lezenswaardige, en ook voor de bedrijfsarts aan te raden, boek Bemoeizorg van de psychiater Jules Thielens met de provocerende sticker 0% wetenschap op de hard blauwe cover. Thielens is, net als ondergetekende, niet tegen onderzoek, richtlijnen en protocollen, maar vooral voor meer aandacht voor vakmanschap én intuïtie.
Vakmanschap en intuïtie:
Huh ? intuïtie ?! Maar: dat is niet meetbaar, valt dus niet in een format te proppen, dus niet te onderzoeken, dus dan ook geen artikel in outstanding blad en dus geen bonus punten bij ons op de universiteit. Geen wonder dat er niets in die data bases te aldaar terug te vinden is. Want: wat niet is, bestaat niet in EBM land.
Praktisch vak
Mijn/ons vak van bedrijfsarts is bij uitstek een praktisch vak, kun je niet uit boeken leren en wordt uitgeoefend in het moeras van de maatschappij gelegen op een kruispunt tussen sociale zekerheid, zorg en human resource management/organisatiebeleid. Het vereist vooral heel veel behendigheid. Het lijkt dus verrassend veel op voetbal. De grasmat en de omstandigheden zijn altijd weer anders. Overlevingswet nummer 1 voor de bedrijfsarts is: oefening baart kunst. Want: altijd weer andere condities, andere problemen, soms ogenschijnlijk hetzelfde, maar vaak bedrieglijk anders.
Voor EBM in de bedrijfsgezondheidszorg is naar mijn opinie maar een zeer bescheiden rol weggelegd, omdat ons professioneel handelen vooral door communicatie en gedrag wordt bepaald. Niets zo moeilijk te meten als dat.
Evidece based management ?
In organisaties lopen (net als in het gewone leven) zaken vaak heel anders dan verwacht en/of afgesproken. De dynamiek is (soms te) groot en managers hebben daar hun handen vol aan. Erg zinvol om een goed gereedschapskist mee te nemen, maar veel wetmatigheid is niet te ontdekken. Je hoeft maar de eigen arbodienst, Uwv, kwaliteitsbureau, beroepsvereniging, universitaire onderzoeksgroep te kijken om een glimp hiervan op te vangen. Voor een prachtig inkijkje verwijs ik graag het mooie proefschrift Bureaucratische Drama’s van Loes Berendsen ( zie link: www.bureaucratischedramas.nl/) over het UWV. Of lees Het Bureau van Voskuil.
Het is als het weer
Organisatie ontwikkelingen hebben veel weg van het Hollandse weer: het is nauwelijks te voorspellen en altijd maar weer afwachten hoe het zal zijn. Dus: evidence based management is vooral een illusie en dus wellicht de ultieme fata morgana voor de EBM onderzoekers.
En: 'Can you provide me with the evidence for what you just said…? '
Gossie: een grotere innovatieve dooddoener kan ik niet bedenken !
Geen opmerkingen:
Een reactie posten