woensdag 27 februari 2013

Het Nieuwe Werken - einde van het begin of begin van het einde ?

Kritiek op HNW

De drie heilige eenheid van Het Nieuwe Werken zijn Bricks, Bites en Behaviour. Met die eerste komt het wel goed ( minder vierkante meters wordt op grote schaal doorgevoerd), ook de Bites factor ontwikkelt zich nog steeds exponentieel ( zie het gebruik van de I pad), maar het gedrag blijkt de bottle neck. Tja dat was even voorspelbaar ( want alles draait om gedrag) als even verontachtzaamd door de HNW goeroes.

Steeds meer organisaties beginnen nu echt de omslag te maken naar HNW en dus lopen de eersten ook vast en komt de kritiek op gang dat het misschien wel een aardig idee was, maar dat mensen toch niet zo snel veranderbaar blijken te zijn.

Evolutionair gesproken gaan ze natuurlijk ook een stadium achteruit; het kantoor cultuur heeft toch meer weg van agrarische samenleving dan het jagers - verzamelaars stadium. Dus van huisje boompje, beestje ( lees: eigen kamer, kantooryuca en koffieautomaat) wordt de kantoorganger weer een rondtrekkende nomade (op zoek naar eigen werkplek en verzamelaar van informatie).



Het kan verkeren


Ter illustratie van he bovenstaande de volgende verzuchtingen uit den Rijksdienst die op dit moment op grote schaal op het HNW overstappen.

Overgenomen bericht uit de Volkskrant - 4-7-12 -
auteurs: David Berlo en Marie Louise Borsje:

Het Nieuwe Werken staat nu zo'n jaar of twee hoog op de agenda bij de overheid. Rijk en gemeenten lijken er actief mee bezig te zijn. Maar wat verandert er precies? Het lijkt bij HNW-projecten vaak meer te gaan om meubels dan over mensen. Is HNW verworden tot een feestje voor consultants en commercie? De hype is voorbij, constateren Davied van Berlo en Marie Louise Borsje van Ambtenaar 2.0. Tijd om weer aan het werk te gaan.

 



Bij binnenkomst in het gebouw van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties hangt een niet te missen lichtkrant: 'Nog 163 dagen tot de oplevering van de nieuwbouw'. BZK betrekt over ruim 5 maanden samen met Justitie de nieuwe torenflats bij station Den Haag Centraal en daar wordt veel van verwacht. Dan zijn BZK en Justitie eindelijk klaar voor Het Nieuwe Werken, zo is de gangbare mening. Nog even geduld ...

Wat was Het Nieuwe Werken ook alweer?

Ideeën over kantoorinrichting, informatievoorziening en organisatiekunde zijn constant in ontwikkeling. Onze inzichten in hoe mensen het beste met elkaar kunnen samenwerken en productief kunnen zijn veranderen eerder evolutionair dan revolutionair. Een veelgehoorde reactie over Het Nieuwe Werken is dan ook dat er niks nieuws onder de zon is. 'Dat doen wij al jaren zo!'

Toch is er iets veranderd. Digitalisering en sociale media hebben een andere manier van werken mogelijk gemaakt, tijd- en plaatsonafhankelijk. Die technische mogelijkheden bieden nieuwe kansen om efficiënter te werken en productiviteitswinst te behalen. Het is dan ook niet gek dat de idee van Het Nieuwe Werken uit de ict-hoek komt: een whitepaper van Microsoft genaamd 'The new world of work'.

ICT is de aanjager, maar het gaat ook om veranderingen op de werkplek, in de organisatiestructuur en de manier van werken. Die andere manier van werken, daar draait het om bij Het Nieuwe Werken. Niet kijken hoe goed we het nu doen, maar bedenken waar we het beter kunnen doen. Zoeken naar het contrast, naar de stap vooruit. Maar tussen droom en daad, zit wel wat bedrijfsvoering in de weg.

Belemmeringen
Medewerkers die op een nieuwe manier willen gaan werken lopen echter regelmatig tegen belemmeringen op: documenten zijn niet toegankelijk, hard- en software ondersteunen mobiel werken niet, belemmeringen in het arbeidsrecht, etcetera. Medewerkers klagen dat ze niet aan HNW kunnen doen zolang ze geen tablet krijgen en er geen wifi in het gebouw is. 'We kunnen pas anders gaan werken als de bedrijfsvoering daar klaar voor is.'

De aandacht is daardoor verschoven van het zoeken naar nieuwe manieren van werken naar het wegnemen van belemmeringen in de bedrijfsvoering. De meeste HNW-projecten bij overheidsorganisaties richten zich dan ook op de randvoorwaarden, op het gebied van huisvesting, P&O en ICT. Elk nieuw ICT-project is nu een HNW-project.

Een verbouwing wordt gebruikt om Het Nieuwe Werken 'in te voeren'.
Enerzijds is het logisch om een noodzakelijke verbouwing aan te grijpen om vernieuwingen door te voeren die HNW ondersteunen, maar tegelijkertijd ondergraaft het de integrale doelstellingen. Afdelingen ICT, P&O en huisvesting pakken elk 'hun' deel van HNW op en de gezamenlijke doelstelling raakt buiten beeld. Is de ICT-afdeling nou bezig met Het Nieuwe Werken of voeren ze gewoon de nieuwste versie van het standaard softwareprogramma in?





Thuiswerken en flexplekken
Met name in de huisvesting is dit onderscheid diffuus geworden. De onderwerpen flexwerken en thuiswerken staan al langer op de agenda, maar zijn door de bezuinigingen extra actueel geworden. Als er minder werkplekken in een gebouw nodig zijn, kunnen miljoenen worden bespaard op de huisvesting. Deze bezuinigingen worden vaak doorgevoerd als HNW-projecten, maar zijn in wezen een doel op zich en staan los van de andere HNW-doelstellingen.

Het is niet voor niks dat Ahrend, de leverancier van kantoormeubelen, de grootste sponsor is op de drukbezochte Kluwer-congressen over Het Nieuwe Werken. Maar ook Microsoft spint garen bij de bedrijfskundige benadering van HNW. Klik op hun site op 'Hoe start ik morgen met HNW?' en je krijgt negen ICT-systemen voorgeschoteld die je blijkbaar nodig hebt. De ICT-manager die iets met Het Nieuwe Werken moet doen, wordt op zijn wenken bediend.

Veel organisaties zijn van start gegaan met een integrale visie op Het Nieuwe Werken, maar de uitvoering is terechtgekomen bij de verschillende afdelingen voor de bedrijfsvoering. Dat wil niet zeggen dat er geen verbeteringen zijn gerealiseerd. Er worden wel degelijk belemmeringen voor HNW weggenomen. Echter, de vernieuwingen die we nu zien zijn gewoon de evolutionaire ontwikkeling op ieders vakgebied. Dat komt niet door Het Nieuwe Werken.

Het gaat om mensen
Iets vergelijkbaars zien we gebeuren bij de vele reorganisaties in overheidsland. Het opnieuw inrichten van een organisatiestructuur is een concrete activiteit en daar zijn we goed in. Dat geldt ook voor veranderingen in ICT en gebouwen. Alles wat met bedrijfsvoering te maken heeft kunnen we veranderen, maar zodra het dicht bij mensen komt (werkstijl, leiderschap, organisatiecultuur) dan valt het stil.

Aan het eind van dit jaar loopt het programma Het Nieuwe Werken bij het Rijk af. Maar wat is er dan veranderd? Gebouwen hebben nieuwe tafels en stoelen, bij sommige organisaties mag je wellicht thuiswerken en hier en daar is er wifi. Maar is de leiderschapsstijl veranderd? Wordt er meer probleemgestuurd gewerkt en minder hiërarchisch? Is de samenwerking tussen organisaties verbeterd? Is cocreatie met burgers meer regel dan uitzondering? Is er echt iets veranderd?

Organisaties bestaan uit mensen, dus als je organisaties echt wil veranderen, dan moet je mensen laten veranderen. Dat gebeurt niet met een beslissing van boven, maar dat doe je door ze mee te nemen, bij te laten dragen en zelf hun werk in te laten richten. Hoe willen we werken? Wat werkt voor ons het handigste? Hoe bereiken we onze doelen? Bedrijfsvoering kan daarbij ondersteunend zijn en oplossingen aanreiken.

Zo'n aanpak vraagt wel iets van medewerkers om initiatief te nemen en hun eigen werkwijze bespreekbaar te maken. Maar het vraagt vooral iets van managers. Daar ligt de echte verandering van Het Nieuwe Werken: in het handelen van medewerkers en managers en het bewustzijn dat er nieuwe manieren zijn om efficiënter en plezieriger je werk te doen.

Het einde van Het Nieuwe Werken
Alle aandacht voor Het Nieuwe Werken heeft in ieder geval geholpen bij die bewustwording. Ons wereldbeeld is aan het veranderen. De hype is echter doorgeschoten naar roze badjassen en bedrijven die ons willen doen geloven dat de oplossing zit in de aanschaf van een nieuw softwareproduct of een revolutionair concept van kantoorinrichting. Of adviesbureaus die Het Nieuwe Werken wel even bij je komen uitrollen en de cultuurverandering implementeren.
Het Nieuwe Werken is een doel op zich geworden. De nadruk is komen te liggen op bedrijfsvoering en het wegnemen van technische belemmeringen, maar ook zonder HNW zouden huisvesting, ICT-middelen en P&O-inzichten zich gewoon doorontwikkelen. De vraag voor Het Nieuwe Werken is juist hoe deze ontwikkelingen elkaar beïnvloeden en kunnen versterken zodat ze leiden tot een werkwijze die beter past bij medewerkers.

Het Nieuwe Werken is ook een vorm van navelstaren geworden. Door de nadruk op bedrijfsvoering zijn we uit het oog verloren voor wie we eigenlijk werken. Als HNW voortvloeit uit een strategie, dan weet je waar je het voor doet. Een visie op Het Nieuwe Werken moeten ondersteunend zijn aan je strategische visie en je beleidsdoelen. Het effect moet merkbaar zijn in de samenleving.

Tenslotte is Het Nieuwe Werken los komen te staan van mensen. De verantwoordelijkheid om anders te gaan werken ligt bij jouzelf, als medewerker of als manager. Wat heb jij nodig om je werk beter te doen? Hoe haal je het meeste uit je medewerkers? Hoe kunnen we beter samenwerken? Neem zelf initiatief en ga erover in gesprek. Werken hoe je wil werken, of dat nu volgens die negen principes is of niet.

Dat is waar het om gaat: Het Nieuwe Werken moet weer gewoon 'werken' worden. Dit is hoe een moderne organisatie functioneert. Dit is hoe medewerkers tegenwoordig hun werk invullen. De verandering is ingezet, maar de hype is nu voorbij. Daarom verkondigen wij het einde van Het Nieuwe Werken. Ga het nu maar gewoon doen. Het Nieuwe Werken is het huidige werken

donderdag 14 februari 2013

Stop de urenschrijverij !

In 2006 (!) verscheen het onderstaande artikel in het blad De Accountant
Zoek de verschillen tussen arbodienstverlening en accountancy, tussen acccountant en bedrijfsarts.
Kleur daarna de plaatjes zelf in.

bron: de accountant - 2006 - Henk Vlaming

De strategie van alsmaar grotere omzetten door steeds meer uren te draaien, is de dood in de pot voor professionele dienstverleners. Dat stelt Frank Kwakman, sinds oktober hoogleraar management van professionele dienstverleners.

Om te overleven moeten dienstverleners leren het hart van hun klanten te veroveren, in plaats van hun portemonnee.

“Mijn eerste onderzoek zal gaan over de manier waarop klanten diensten van dienstverleners als accountants, advocaten of adviseurs inkopen”, zegt Frank Kwakman.

“Dat is natuurlijk uiterst interessant, vooral in markten waarin de vraag maar mondjesmaat groeit, iedereen zo'n beetje hetzelfde doet en dus met steeds meer concurrentie en prijsdruk wordt geconfronteerd. Het lijkt wel of iedereen het grootste, het beste en het meeste verdienende kantoor wil zijn. Dat kan niet en het is overigens maar de vraag of klanten daar wijzer van worden.” Maar, zo betoogt de kersverse professor Kwakman, om dat te kunnen vaststellen moet je natuurlijk wel je klanten door en door kennen. En daar wringt volgens Kwakman de schoen.

‘Vermarkten’
Als het aan Kwakman ligt gaat dat veranderen. Sinds 1 oktober 2005 is hij benoemd tot deeltijd hoogleraar management van professionele dienstverlening aan de Nyenrode Business Universiteit.

Kwakman, die onderwijskunde heeft gestudeerd en in 1993 promoveerde, is al jaren management consultant, tegenwoordig bij Holland Consulting Group. In die hoedanigheid heeft hij zich toegelegd op de van de zakelijke dienstverlening. Hij hoopt daarmee bij te dragen aan het ondernemerschap van dienstverlenende organisaties, professional service firms in vaktermen. Niet dat accountantskantoren, advocatenkantoren en consultantbureaus kennis te kort komen, zeker niet op hun vakgebied.

Maar aan het leveren van toegevoegde waarde met die kennis is nog veel te verbeteren. Luisteren naar klanten, partnerships in de markt, nieuwe diensten, slimmer gebruik van technologie, klantgestuurde teams, het is bij veel professionele dienstverleners nog onderontwikkeld.

Positioneren
De focus op omzet en groei vertroebelt een zuivere blik op de vraag van de klant, meent Kwakman. “Directeuren en managers van dienstverlenende organisaties moeten meer met de markt bezig zijn en minder met hun eigen kantoren en diensten. Ze moeten leren zich te positioneren en hoe een kantoor in te richten op de vraag van de klant. En dat betekent dat je keuzes moet maken: welke klanten, welke vraagstukken, welke diensten?” Dat geldt bijvoorbeeld ook voor accountants, meent hij. “Elke dienstverlener is jaloers op accountants, want die hebben een vaste stroom werk aan controle, administratie en jaarrekening.

Om je vingers bij af te likken. Toch hebben ze het heel moeilijk, want ze worstelen met ingewikkelde regelgeving en ze moeten delen van hun werk afstoten, zoals advies en het fiscale stuk. De vraag is wat je dan gaat doen voor welke klanten, terwijl daar aan de onderkant van de markt de administratiekantoren en eenpitters opkomen die voor lagere tarieven werk overnemen.”

Kieskeurig
De professionele dienstverleners, zo is de boodschap van de hoogleraar, moeten leren van buiten naar binnen te kijken. De vraag van de klant moet de norm worden voor de bedrijfsvoering, en niet de eigen kwaliteit.
Dat is gemeengoed in het bedrijfsleven. Maar bij accountantskantoren en andere diensterleners is het vloeken in de kerk. Kantoren hebben nog vaak maximale verkoop van de eigen knowhow als strategie. Acquisitie, marketing en relatiemanagement zijn niet declarabel en dragen derhalve te weinig bij aan de omzet. Een foute manier van denken, oordeelt Kwakman. Klanten laten zich niet uitmelken en zijn kieskeurig in wat ze inkopen. Maar hoe kom je aan de weet waar hun hart sneller van gaat kloppen?

Kwakman: “Stel dat klanten zeggen dat ze meer administratie zelf willen gaan doen, wat doe je dan als accountantskantoor? Dienstverleners moeten beter nadenken over de klanten die zij over drie tot vijf jaar willen hebben, en niet alleen denken aan de verkoop van uren.”

Praktische adviezen
Kwakman mag dan vaak tegen dovemansoren praten, hij is niet de enige die deze boodschap verkondigt. Al jarenlang publiceren wetenschappers en adviseurs over de zwaktes in professional service firms, zoals Meindert Flikkema en Paul Jansen van de Vrije Universiteit en de Amerikanen Paul Dunn en Ron Baker in hun boek The firm of the future. Recent deed adviseur Marcel Wanrooy van GITP onderzoek naar bestuursmodellen van accountantsen advocatenkantoren (zie ‘de Accountant’, november 2005).
Kwakman kijkt niet alleen naar het bestuur, maar naar de hele inrichting van de organisatie van professional service firms. Dat is ook de opdracht die aan zijn leerstoel verbonden is. De nieuwe deeltijdhoogleraar wordt geacht te komen met wetenschappelijke en praktische adviezen voor het bestuur en management binnen de professionele dienstverlening.
Met name op het gebied van reputatiemanagement, kennisconcurrentie en technologiegebruik. Een must, gezien het toenemende belang van de professionele dienstverlening in de nationale economie.

Strategische klanten
“Het moet in de dienstverlening niet meer gaan om de kwantiteit, maar om de kwalitatieve groei”, vervolgt Kwakman.
“Dat betekent dat je klanten moet binnenhalen waar je daadwerkelijk waarde kunt toevoegen. Misschien dat je dan met slechts de helft van je klanten verder gaat.

Maar dat zijn dan wel strategische klanten met veel toegevoegde waarde. Je doet misschien minder werk, maar wel hoogwaardig werk tegen een hoger tarief. Je levert dan topkwaliteit en je hebt geen reclame meer nodig. De kwaliteit van je werk is de beste reclame die er is.”

De omslag zal niet meevallen voor accountantskantoren en andere dienstverleners, beseft Kwakman. Het traditionele denken in uren moet op de helling, wat aanvankelijk een stap terug betekent.
“Kijk eerst naar uren met weinig toegevoegde waarde”, suggereert Kwakman.
“Veel kantoren houden C-klanten aan om de kleine uurtjes te vullen. Die tijd zou je kunnen aanwenden voor acquisitie en relatiemanagement. Je wordt in omvang misschien kleiner daardoor. Maar op termijn verbeteren je resultaten.”

Marketingwetten
Samen met Jos Burgers publiceerde Frank Kwakman in oktober 2005 het boek ‘Zeven marketingwetten voor professionals’.

Een handleiding om accountants en andere dienstverleners te leren hoe ze in zeven stappen kwalitatief kunnen groeien:

1. Vraag je af hoe onderscheidend je bent
2. Claim je eigen plek in het weiland
3. Bepaal de juiste acquisitiestrategie
4. Investeer in klanten die waarde creëren
5. Lever meer dan alleen goed werk
6. Maak jezelf uniek en gevraagd
7. Doe vooral waar je goed in bent

Beter den wapenrok aangegord ... ?


Over grenzen trekken en nee leren zeggen

Medisch Contact publiceerde een week of wat geleden een vriendelijk en een bijna lichtvoetig interview met Jurriaan Penders, de nieuwe voorzitter van de NVAB (MC 4/2013: 200).

Toch kan de nieuwe voorzitter maar beter zijn borst nat maken en zijn wapenrok aantrekken, want hij en zijn leden gaan zware tijden tegemoet.




Grote arbodiensten lopen op dit moment krakend vast, klanten overwegen andere oplossingen, het schuurt tussen managers en professionals, en bedrijfsartsen komen de spreekkamer bijna niet meer uit.

De NVAB hoopt met haar tien nieuwe kernwaarden het onheil – dat zij in een gelegenheidscombinatie met de FNV deels over zichzelf heeft afgeroepen – weer in te dammen. Maar ja, papier is vooral geduldig. De eerdere beroepscode en het beroepsstatuut zijn ook papieren tijgers gebleken.

Dus: wanneer trekt de NVAB als beroepsvereniging een echte grens? Bij een contract met 15-minuten-spreekuur voor de bedrijfsarts of moeten we wachten tot het een 10-minuten-spreekuurtje wordt?






En: wanneer legt die individuele bedrijfsarts de bal op de stip? Wanneer neemt hij de klant én zichzelf én zijn eigen vak serieus (genoeg) en zegt tot hier en niet verder? Want: wat was de bedoeling van ons handelen ook al weer?







De NVAB en haar leden blijven maar hopen en geloven in hulp van buiten (de overheid, de zorg, de branches, vakbonden). De realiteit is: de bedrijfsartsen zullen vooral zichzelf moeten leren redden, en daar word je sterk van.

vrijdag 8 februari 2013

NVAB strategie op dood spoor ? Terug naar de bedoeling !

Hoe moet de NVAB nu verder ?

De aanleiding: ankeiler - dreigend tekort aan bedrijfsartsen

NVAB voorzitter Jurriaan Penders startte begin januari de discussie over het dreigende tekort van bedrijfsartsen. Hij haalde daarbij ruim het nieuws. Een goede start van het nieuwe jaar voor de NVAB. Lees de NVAB nieuwsbrief daarover. Penders maakte indruk in een uitgebreid interview met Medisch Contact met de titel: Er bestaat huiver om bedrijfsarts te worden

Het vervolg: kamervragen

Door deze goed geregisseerde actie werd het eerste hoofddoel - kamervragen laten stellen en het probleem op de politiek agenda zien te krijgen - bereikt. Dit keer was het niet de SP ( Paul Ulenbelt) maar Linda Voortman van Groen Links die de zaak opstartte. Omdat de PvdA met de kopstukken Asscher en Kleinsma op het Ministerie van Sociale Zaken nu de scepter zwaaien, in combinatie met de politieke afspraak tussen VVD en PvdA ieder zijn eigen toko en werkveld per ministerie, lagen er goede kansen in het verschiet om een vinger achter de deur te krijgen cq een doorbraak te forceren.

De beantwoording: een zeer koude douche

Drie dagen geleden ( 5 febr2013) volgde de beantwoording en deze valt desastreus voor de NVAB strategie uit. In slechts vier pagina's beantwoording is de NVAB terug bij af en is inwezen buitenspel gezet. Op bijna alle punten ( opleiding, dreigend tekort, gewenste actie ) krijgt de NVAB nul op het rekest. Advies: lees de beantwoording zorgvuldig en laat het even op zijn implicaties doorwerken. Heel hard oeps, dus.

Het nieuws - de kop:  werknemer niet gezonder door bedrijfsarts

Henk Maassen - even oplettend als altijd - van Medisch Contact maakte de beantwoording wereldkundig en Medisch Contact kopte het nieuws als Werknemer niet gezonder door bedrijfsarts  . Een heel opvallende kop die meteen effect resorteerde met een aantal reacties.

De NVAB reactie: diepe teleurstelling

De NVAB reageerde onthutst en is diep teleurgesteld: de werknemer kan niet zonder bedrijfsarts. De ontgoocheling is van het papier te ruiken. Jarenlange inspanningen worden met slechts enkele pennestreken te niet gedaan.

Njet, njet, njet
Het politieke antwoord op de NVAB wensen en voorstellen is heel kort samen te vatten : njet, njet, njet.

Anders kijken, anders reageren

Toch kun je anders tegen dezelfde realiteit aankijken. Elk nadeel heb zijn voordeel zei de jonge Cruijff altijd al. Neem het heft in eigen hand en vertrouw op eigen kunnen.

Eerste reactie van De Nieuwe Bedrijfsarts (DNB) ( in Medisch Contact)

1. Het kan ook anders 

Terechte kanttekeningen van Minister Schippers: de bedrijfsarts moeten zelf 'het' verschil maken. Elke dag weer. Is niet erg, is juist goed.

De bedrijfsarts is de laatste tijd niet zo positief in het nieuws. Vragen spelen er over oa onafhankelijkheid, toegankelijkheid, en dreigende tekorten. In mijn opinie worden veel zaken (bewust? ) behoorlijk geproblematiseerd en andere blijven juist onderbelicht.

Gaat het echt zo slecht ? Nee. Is er een noodzaak tot systeemwijzigingen? Nee. Moet de bedrijfsarts de zorg in ? Nee: de bedrijfsarts moet juist de zorg uit en het bedrijf- zijn/haar natuurlijke habitat namelijk - in. Is sociaal medische begeleiding en advies verzekerde zorg ? Nee: daarmee vergroot je het gevaar voor medicalisering van persoonlijke en maatschappelijke problemen.

Heeft iedere werkende 'recht' op een bedrijfsarts ? Nee: dat is aan het verkeerde eind van het touw trekken. De bedrijfsarts zal elke dag weer duidelijk moeten maken wat zijn of haar eigen toegevoegde waarde is - in het spreekuur, bij het sociaal medisch overleg, bij de veiligheidskeuring of in het advies. Is niet erg, is namelijk professioneel.

In grote lijnen deel ik dan ook de visie van Minister Schippers. Schippers legt naar mijn opinie dan terecht ook de vinger op de zere plek: werkenden en hun organisaties ( ik schrijf hier bewust geen werknemer en werkgever) zijn inderdaad primair zelf verantwoordelijk.

En de bedrijfsarts zal zelf 'het' verschil moeten maken. Persoonlijk vind ik het geen gemakkelijk, maar wel erg mooi vak

Bedrijfsartsen zullen moeten leren zichzelf te redden in plaats van 'hulp van buiten ( overheid, directies arbodiensten, sociale partners, vakbonden, ...) af te wachten.

Het kan (veel) beter, met minder bedrijfsartsen door slimmer en vooral anders te werken. Geinteresseerd hoe het anders kan ? Google eens het Manifest van De Nieuwe Bedrijfsarts


2. Tweede reactie DNB: Terug naar de bedoeling: maak zelf het verschil

Bedrijfsartsen moeten leren zichzelf te redden in plaats hun hoop te vestigen op hulp van buiten zoals de overheid. Daar ben je per slot van rekening professional voor (met minimaal 10 jarige academische opleiding). Anders gesteld: If live sucks, deal with it.

Ik heb voor mezelf de volgende spelregels ontworpen

1. Zeg nee bij verkeerde randvoorwaarden - elke dienstverlening staat en valt bij de juiste randvoorwaarden. Trek een grens en zeg nee, indien het niet werkbaar is. De tien kernwaarden van de bedrijfsarts kunnen zowel als kapstok of anders als exit strategie gehanteerd worden. Neem je zelf dus vooral serieus en maak er werk van.

2. Bewaak actief je onafhankelijke positie: codes, statuten, afspraken: het is allemaal mooi, maar vooral papier. Het begint altijd bij jezelf. Wat je vooral nodig hebt, is een rechte rug en sterke knieën. Maak een lijstje van tien pijnpunten en oefen de heel week door. Train jezelf in het omgaan met problematische cq knellende situaties

3. Demedicaliseren: veel problemen/vraagstukken, die de bedrijfsarts krijgt voorgeschoteld worden als medisch probleem gelabeld. Op de achtergrond ( de vraag achter de vraag) spelen vooral loopbaan, levensloop, functionerings, persoonsgebonden en/of relationele problematiek. Demedicaliseer dus actief

4. Toegankelijkheid: de toegankelijkheid van de bedrijfsarts wordt veelal in beleidsterminologie uitgelegd als: wie betaalt ? Er zijn 2000 bedrijfsartsen verdeeld over geheel Nederland. Genoeg dus. Iedereen met een werkprobleem kan dus zo een afspraak maken. Mijn spelregel : eerste consult/intake van 20 minuten is gratis (en dus voor rekening van de dokter)

5. Communicatie: geef elke medewerker twee kaartjes van jezelf mee. Eén voor betrokkene en de ander voor huisarts of specialist. Bellen en mailen maar.

6. Denk en handel out of the box: de klant heeft een oplossing nodig ipv een antwoord



En tenslotte de arbo weersvoorspelling voor de komende tijd:  kruiend ijs



maandag 4 februari 2013

Arbo Unie en 365/Arboned - laatste stand van zaken aan de top

Grote veranderingen in de top van  365 /Arboned en Arbo Unie

 
De laatste maanden is het flink aan het rommelen bovenin de hoogste regionen van De Grote Drie.
 
365/Arboned:
 
Miv van 4 dec 2012 werd plotsklaps Ceo Peter van der Kleij en CFO Marc Dijkstra binnen 365/Arboned aan de kant gezet ( per direct ontslagen zelfs). Paul Verburgt, algemeen directeur sinds 2004, en de grote man achter de groei van de organisatie sindsdien, keert terug in zijn oude functie.Verburgt was na zijn directeurschap bij 365 nog wel commissaris gebleven. Ook was hij een eigen bedrijf gestart: minimalmanagement.nl, waarbij hij managers adviseerde bij reorganisatie. Daarnaast schreef hij in die tijd enkele boeken, waarvan Bazenbargoens de bekendste is.

Dit bericht uit Management Team dd 4 dec 2012 van redacteur Peter Boerman gaat verder:
" Verburgt is niet terug to stay, aldus woordvoerder Linda van den Bergh. "Hij gaat samen met coo Richard Adamowicz de koers voor 2013 vaststellen en kijken hoe op termijn de besturing wordt ingevuld." Van den Bergh ontkent overigens ook dat de ceo en cfo zijn ontslagen. "De Raad van Commissarissen heeft maandag 3 december een nieuw interim-bestuur benoemd, bestaande uit Paul Verburgt en Richard Adamowicz", zegt ze. "Vervolgens hebben Peter en Marc de organisatie verlaten." Dat mag echter geen ontslag heten, volgens Van den Bergh. "Want daarmee pleeg je reputatieschade."

De ongeveer 1.400 medewerkers van (arbo)dienstverlener 365 zijn op maandag 3 december op de hoogte gebracht van het vertrek van de ceo en cfo.

up date 31 jan 2013:
Vorige week meldde Mathijs Smit van Medisch Contact ( nr 5- 2013 - 31 jan 13) het volgende:

"Arbodienst 365 (voorheen ArboNed) heeft 160 voltijds arbeidsplaatsen geschrapt. Dat bevestigt interim-directeur Paul Verburgt tegenover Medisch Contact. Verburgt trad zes weken geleden aan, nadat bestuursvoorzitter Peter van Kleij en financieel directeur Marc Dijkstra opstapten. Volgens Verburgt hoeft de arbodienst geen bedrijfsartsen te ontslaan.

De arbodienst raakte vorig jaar in de problemen doordat de invoering van een nieuw IT-systeem en een nieuw werkproces in de belangrijkste divisie mislukte, aldus Verburgt. ‘Daardoor ontstonden irritaties bij klanten en medewerkers. De aandeelhouders hebben toen gezegd, dit gaat zo niet langer. Van Kleij en Dijkstra hebben toen hun verantwoordelijkheid genomen.’
Oud-directeur Verburgt heef de taken van Van Kleij tijdelijk overgenomen. Verburgt leidde de arbodienst tussen 2004 en 2009, een periode waarin de onderneming werd verzelfstandigd. Vier verzekeraars en een pensioenfonds verkochten hun aandelen destijds aan Friesland Bank Participaties (nu Rabo Capital) en het management. Inmiddels behoort ook verzekeraar (en opdrachtgever) ASR tot de grootaandeelhouders.
 
MalaiseZoals de meeste arbodiensten werd 365 afgelopen jaren hard geraakt door de economische crisis en de malaise op de markt voor arbozorg. Uit de jaarrekeningen blijkt dat dit zijn weerslag had op de resultaten; 7,3 miljoen winst in 2008, 6 miljoen winst in 2009, 1,5 miljoen winst in 2010, en 2,1 miljoen verlies in 2011. Als gevolg van de marktmalaise en de interne problemen draaide 365 vorig jaar eveneens een miljoenenverlies, erkent Verburgt. Hoe hoog dat precies uitvalt, is nog niet bekend.
 
Als gevolg van de ‘financiële perikelen’ is de personeelsreductie noodzakelijk geworden, aldus de interim-topman. ‘Dat dit nog niet is opgepikt in de pers is tekenend voor de crisis in Nederland. Dergelijke zaken zijn aan de orde van de dag. Bij ons gaat het percentueel om een bescheiden getal.’ Begin vorig jaar telde de arbeidsdienst nog bijna 1100 voltijdwerknemers, onder wie 278 artsen.
Dat er onder de bedrijfsartsen geen ontslagen vallen, schrijft Verburgt mede toe aan de flexpool die de arbodienst als gevolg van de huidige fluctuaties in de markt heeft ingevoerd. ‘Dankzij die pool kunnen wij onze bedrijfsartsen zowel intern als extern makkelijk verhuren.’ Verburgt verwacht dat zijn interim-klus er in mei op zit, waarna hij de leiding van de herstelde arbodienst kan overgeven aan een opvolger. ‘Ik heb er vertrouwen in, want het bedrijf zelf is kerngezond. Er is een enorme veerkracht en vitaliteit.’ "
 
 
 
Binnen 1-2 maanden zal dus duidelijk worden wie de nieuwe aanvoerder van 365/Arboned zal gaan worden.
 
Arbo Unie
 
In hetzelfde tijdvak werd duidelijk dat bestuursvoorzitter Margriet Tiemstra niet langer op haar post zou aanblijven. Een nadere toelichting ontbrak. Eind vorige week werd duidelijk dat ir Wim Schimmel de nieuwe CEO van de Aro Unie gaat worden per 1 april 2013.
 
Dit valt te lezen in het onderstaande positief gestemde persbericht dat de Arbo Unie deed uitgaan.
 
up date 31 jan 2013
" De Raad van Commissarissen van Arbo Unie heeft Ir. Wim Schimmel benoemd tot CEO van Arbo Unie. Wim Schimmel zal Ir. Margriet Tiemstra opvolgen en start per 1 april 2013 bij Arbo Unie.
Wim Schimmel (1966), thans directeur en partner van Verdonck, Klooster & Associates B.V. (VKA), heeft een significante bijdrage geleverd aan het op gestructureerde en planmatige wijze realiseren van de groei van VKA tot een ambitieus en onafhankelijk adviesbureau.
Na een aantal lastige jaren en fors ingrijpen, bevindt Arbo Unie zich nu in een fase waarin het nieuwe elan verder uitgebouwd kan worden. Wim’s jarenlange ervaring, uitgebreide netwerk en verbindend leiderschap zal hij inzetten om deze uitstekende uitgangspositie van Arbo Unie een forse impuls te geven. Het is zijn ambitie om Arbo Unie verder uit te bouwen tot een unieke samenwerkingspartner en gezonde groei te realiseren. Daarnaast heeft Wim bewezen in staat te zijn om met inspirerend ondernemerschap een organisatie met professionals een onbetwistbare plek in de markt te geven.
Wim Schimmel: “Ik kijk er naar uit om mijn kennis en ervaringen met het team te delen en verder te werken aan het verstevigen van de positie van Arbo Unie. De meer dan 100 jaar ervaring, de sterke naamsbekendheid en de gerealiseerde ombuiging in 2012 maken Arbo Unie uniek in de markt en geven haar een krachtige uitgangspositie.”

Wie is Wim Schimmel ?

Wim Schimmel blijkt - na wat zoek werk - van huis uit informaticus te zijn die zijn sporen bij Verdonck Klooster en Associates als directeur de laatste tien jaar heeft verdiend. VDk is/blijkt een kleinere IT Speler te zijn

Een aardige eerste indruk van Wim Schimmel is na lezing van het interview te verkrigen
http://www.vka.nl/sites/default/files/downloads/PurSang_2011-1_VKA.pdf

 Opvallende uitspraken zijn - vrij geparafraseerd:
* met een rapportcijfer van minder dan 7.5 ben ik niet tevreden '
* projecten waar niet goed in bent, moet je niet doen. voor mij geldt: schoenmaker blijf bij je leest
* we krijgen nu een periode waarin iedereen weet: het moet anders

Arbo Unie schijnt zichzelf op de schop te hebben genomen middels het programma onder de titel Paint it Black . Bij lezing blijven er echter nog wel wat vragen over.

Case: Arbo Unie werkte aan eigen gezondheid - aldus het bedrijf Turner gespecialiseerd in strategie implementatie:

" Het veranderprogramma Paint it Black voerde Arbo Unie naar structurele omzet- en kostenverbetering. Strategisch resourcemanagement en quick wins maakten een resultaatverbetering van ruim 2 miljoen euro zichtbaar. ‘We zochten naar omzetlekkages in het proces’, aldus John Zwanepol, directeur Personeel & Organisatie. ‘De vraag was waar vervolgens ons verbeterpotentieel lag en met welke aanpassingen we dit konden verzilveren’, zegt Lisette van Breugel, directeur Marketing & Sales. Het resultaat: Arbo Unie heeft grote stappen gezet richting zwarte cijfers
Arbo Unie dacht te kampen met een capaciteitstekort – het was echter een overschot. En wat vooral een technisch traject leek te zijn, bleek ook te gaan om gedragsverandering. Deze en andere verkenningsresultaten werden vertaald naar concrete maatregelen: de implementatie van Paint it Black. Blussen en bouwen ‘We formeerden het brandweerteam, dat zich met acht maatregelen richtte op “brandjes blussen” en daarmee op direct rendement. En we stelden het bouwteam in, dat verantwoordelijkheid nam in de planningsstructuur van onze professionals, de artsen’, vertelt Zwanepol.‘Doelstelling was het vergroten van de efficiency. Onze professionals moesten door duizenden codes en vierentwintig schermen heen om vervolgens hun keuze te bevestigen. Bleek de uiteindelijk gekozen code niet goed, dan moest alles overnieuw. "

Lees en beoordeel zelf.