woensdag 27 maart 2013

Duurzame inzetbaarheid - de schijf van vijf - daar kun je in de praktijk wat mee !

Veel organisaties ( en ook de overheid) zetten op dit moment massaal in op het thema duurzame inzetbaarheid. En daar zijn meer dan genoeg redenen voor. Maar vaak blijft het bij - vooral dikke rapporten, met mooie vergezichten, gepresenteerd op te goed bezochte seminars en workshops voor de in crowd én blijft praktische implementetie zwaar achter.

Maar met de introductie van de schijf van vijf lijkt het thema nu meer praktische handen en voeten te krijgen. Een pluim voor dit goede idee en krachtige beeld.

Meer informatie en achtergronden zijn te lezen op duurzame inzetbaarheid.nl

De schijf van vijf voor de duurzame inzetbaarheid bestaat uit de volgende elementen:

1. Betrokkenheid
2. Organisatie
3. Gezondheid
4. Ontwikkeling
5. Apk


1. Betrokkenheid, hoe pak je dat aan?
  • Maak de aanpak zichtbaar in de organisatie.
  • Maak het plan van aanpak duurzame inzetbaarheid in overleg met de medewerkers.
  • Geef medewerkers inzicht in wat ze doen, waar ze aan bijdragen, wat ze kosten en opleveren, kortom op hun bijdrage aan de continuïteit van de onderneming of organisatie.
  • Wees transparant over de financiële situatie van het bedrijf: geef medewerkers hier maandelijks inzicht in.
  • Maak zo mogelijk gebruik van kleine teams om de betrokkenheid te bevorderen; laat die teams werken als kleine bedrijfjes.
  • Communiceer over het hogere doel van het bedrijf of de organisatie.
  • Waardeer initiatief, zelfstandigheid en trots in het vak.
  • Geef medewerkers de ruimte om binnen een functie een andere rol uit te oefenen. Dit verhoogt de betrokkenheid en maakt mensen meer aantrekkelijk op de arbeidsmarkt.


2. Organisatie, hoe pak je dat aan?
  • Breng de logica weer terug in het vak en in de organisatie.
  • Haal – in overleg met medewerkers – dubbel werk of bureaucratische rompslomp weg.
  • Geef mensen verantwoordelijkheid over hun werk: ga na hoe je zelf wilt werken, niemand wil dat er voortdurend iemand over zijn schouder mee kijkt.
  • Maak teams of afdelingen zelf verantwoordelijk voor het halen van de planning, niet de afdeling bedrijfsvoering.
  • Draai het organigram om: zet medewerkers bovenaan! Leidinggevenden faciliteren de medewerkers, zodat zij optimaal hun werk kunnen doen.
  • Werk met persoonlijke roosters. Dit verhoogt de tevredenheid!


 
3. Gezondheid, hoe pak je dat aan?
  • Maak gezondheid en lifestyle van werknemers bespreekbaar rondom een vrijwillig en anoniem preventief medisch onderzoek door de bedrijfsarts of fysiotherapeut.
  • Bied faciliteiten aan waar werknemers vrijwillig gebruik van kunnen maken, denk aan: korting bij sporten, gezonde hap in de bedrijfskantine en hulp bij het stoppen met roken.
  • Ga om de tafel zitten met uw arbodienst en verzekeraar, die zijn wellicht bereid mee te betalen.
  • Geef als manager zelf het goede voorbeeld.
  • Betrek het thuisfront, bijvoorbeeld via een bedrijfssportdag voor het hele gezin.
  • Doe niet aan verzuimmanagement maar aan gezondheidsmanagement.
  • Zet een interne website op met allerlei informatie over vitaliteit en gezondheid.
  • Stimuleer via (financiële) maatregelen het gebruik van de fiets.
 
 
 
 
4. Ontwikkeling, hoe pak je dat aan?
  • Gebruik het potentieel van alle medewerkers, ongeacht leeftijd.
  • Geef elke nieuwe medewerker een loopbaanclausule in zijn contract: na 3 of 4 jaar in een functie ga je je binnen het bedrijf of de organisatie oriënteren op ander werk.
  • Benut de mogelijkheden van vrijwillige mobiliteit: Wie wil minder werken? Wie wil ergens anders werken?
  • Laat mensen met behoud van arbeidsvoorwaarden en terugkeergarantie experimenteren met een stage of uitwisseling binnen het bedrijf of met andere bedrijven in de regio.
  • Reserveer een percentage van de loonsom voor scholing.
  • Stel een persoonlijk ontwikkelbudget beschikbaar.
  • Voor grote bedrijven: maak een centrale regietafel voor overleg tussen hoofden HR over het invullen van interne vacatures.
  • Voor kleine bedrijven: werk samen in je sector of regio.
 
5.  APK, hoe pak je dat aan?
  • Geef medewerkers periodiek een loopbaantraject. Geef medewerkers advies op basis van hun persoonlijke ambitie en hun (risico op) arbeidsongeschiktheid.
  • Geef werknemers periodiek de mogelijkheid gratis deel te nemen aan een gezondheidscheck op vrijwillige en anonieme basis.
  • Laat onderzoek uitvoeren naar de betrokkenheid van medewerkers.
  • De bedrijfsarts of fysiotherapeut kunnen zo nodig werken als een neutrale tussenpersoon.
  • Meet de resultaten en deel deze met de medewerkers: bijvoorbeeld de hoogte (of: de daling!) van het ziekteverzuim naar bedrijfsonderdeel.
  • Vraag medewerkers om het management te evalueren; gebruik de feedback om de kwaliteit van het leidinggeven te verbeteren.
  • En ga in gesprek over loopbaan. Wie ben je, wat wil je, wat kun je, kun je groeien? Wil en kun je mee in de ontwikkeling van het bedrijf of de organisatie? Of kun je je beter op een werkplek buiten de organisatie richten? Maak concrete afspraken.
  • Gebruik het onderzoek als aanleiding om het gesprek aan te gaan tussen manager en medewerker, bijvoorbeeld via het gewone functioneringgesprek om met medewerkers in gesprek te komen over lifestyle en gezondheid.
 
 
Aan de slag dan maar ?!?
 

zondag 24 maart 2013

De zorg - hoeveel (extra) is het ons waard ?

Ieder jaar geven 'we'meer uit aan zorg. Waarom - wat zijn de gevolgen, is dat erg en wat kunnen 'we hieraan doen.

Het Ministerie van VWS zocht het uit en maakte daarover het volgende zeer leesbare rapport. Een aanrader


Cover-VWS-rapport




klik op deze link:

http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/betaalbaarheid-van-de-zorg/de-zorg-hoeveel-extra-is-het-ons-waard

donderdag 21 maart 2013

CPB studie naar kosten van de zorg en hoe nu verder - vier scenario's

Ook economen denken mee over de als maar stijgende kosten van de zorg. Dat blijkt uit de studie: Toekomst voor ( of had het van moeten zijn ?) de zorg van het Centraal Plan Bureau, die vandaag ( 21 maart 2013) werd gepresenteerd.  Een viertal scenario's worden geschetst. Interessante denkmateriaal dus - ook voor de bedrijfsarts


Te lezen: bericht uit Medisch Contact - auteur Joost Visser:

Als er niets verandert, betaalt een gemiddeld huishouden over dertig jaar 14 procentpunt extra aan premie. Hoe het anders kan, beschrijft het Centraal Planbureau (CPB) in een vandaag verschenen boek.

Minister Schippers heeft een eerste exemplaar van het boek ‘Toekomst voor de zorg’ vanmorgen in ontvangst genomen tijdens een presentatie in Den Haag. De brede en ruim verzekerde zorg van nu is houdbaar maar dat kost wel geld, stellen de elf CPB-economen die eraan hebben meegewerkt. Veel hangt af van het tempo waarin nieuwe medische technologie zich ontwikkelt en consumenten beter geïnformeerd, mondiger en veeleisender worden. ‘Als dat snel gaat’, zegt onderdirecteur Casper van Ewijk in een gesprek met Medisch Contact, ‘dan groeit het aandeel van de zorg in het bpp in dertig jaar tot ruim 30 procent, betaalt een gemiddeld huishouden straks 14 procentpunt extra aan premie, en gaat driekwart van de inkomensgroei van de lagere inkomens op aan zorg. Het is de vraag of mensen dat willen.’
In het eerste van drie alternatieve ‘werelden’ die het CPB schetst, blijft de zorg breed en uniform, maar moet de consument daar financieel aan bijdragen via premiedifferentiatie en eigen bijdragen. In een tweede alternatief is het andersom: de brede verzekering blijft in stand, maar er zijn verschillende verzekeringspakketten, aanvullende verzekeringen die zijn toegesneden op de wensen van de consument. Als derde is een wereld denkbaar waarin zowel de risicosolidariteit als de zorgsolidariteit is losgelaten: consumenten betalen voor het overgrote deel van de zorg die zij ontvangen, en die is helemaal op individuele leest geschoeid. De door het CPB geschetste scenario’s zijn niet nieuw. Dat was ook niet de bedoeling, zegt Van Ewijk: ‘Er wordt al volop nagedacht over de richting die we zullen ingaan. Wij plaatsen die discussie in een ruimer perspectief, door te laten zien welke afwegingen gemaakt kunnen worden en wat daarvan de consequenties zijn.’
 

en:

Persbericht | 21-03-2013- CPB - Kosten zorg vragen om nieuwe afwegingen
 
De zorg in Nederland is van hoge kwaliteit en goed toegankelijk voor allen. De kosten zijn in de afgelopen tien jaar wel sterk gestegen. Wanneer die trend zich voortzet, gaat voor de lagere inkomens driekwart van de toekomstige inkomensstijging op aan extra premies voor de zorg.
 
Het aandeel van zorg in het bruto binnenlands product (bbp) stijgt dan van 13% nu tot 31% in het jaar 2040.
 
Dat concluderen Casper van Ewijk, Albert van der Horst en Paul Besseling in het vandaag verschenen CPB Boek Toekomst voor de Zorg.
 
Vooruitgang van de medische technologie is een belangrijke factor in de groei van de zorguitgaven. Tegelijkertijd wordt de burger mondiger, beschikt hij over betere informatie en weet hij steeds beter zijn weg weten te vinden in de zorg. Dit brengt ook een stijging van de zorgvraag met zich mee. Als deze trends doorzetten, dan houdt de huidige discussie over de (financiële) houdbaarheid van het zorgstelsel aan.
 
De studie Toekomst voor de Zorg biedt een denkkader voor de afwegingen die in deze discussie een rol spelen. Kernpunt is dat het verzekeren van zorg een grote maatschappelijke waarde heeft, maar dat ook de behoefte aan keuzevrijheid en eigen regie toeneemt. De studie presenteert een schets van vier mogelijke werelden voor de toekomst van de zorg. Elk van die werelden is het resultaat van een andere afweging tussen verzekeren en eigen betalingen, alsmede tussen uniforme, collectief geregelde zorg en gedifferentieerde zorg, toegesneden op de individuele voorkeuren en met grotere individuele verantwoordelijkheid.
 
Preventie, in de zin van een gezonde leefstijl, heeft in de eerste plaats baten voor de betrokkenen zelf: zij genieten langer van het leven en kunnen langer werken. De overheid profiteert als de betere gezondheid ook leidt tot langer doorwerken en daardoor tot hogere belasting- en premieopbrengsten en een kleiner beroep op AOW- en pensioenuitkeringen.
 

Toekomst voor de zorg

Download (PDF document, 5.9 MB) | CPB Boek | 21‑03‑2013 | 234 pagina's | ISBN 978‑90‑5833‑589‑0
 

woensdag 13 maart 2013

Nieuwe Ceo van het Vaticaan

woe 13-03-2012

Habemus papam - de nieuwe CEO van het Vaticaan is bekend: De nieuwe paus gaat Franciscus I heten. Bergoglio is 76 jaar oud en in het Argentijnse Buenos Aires geboren

De keuze voor Franciscus I is een totale verrassing. Hij is de eerste Latijns-Amerikaanse paus ooit en de eerste niet-Europese paus sinds Gregorius III (731-741). Hij is ook de eerste Jezuïet die paus is geworden en de eerste pater (lid van een religieuze orde of congregatie) sinds Gregorius XVI (1831-1846).

Honderdvijftien kardinalen vergaderden sinds dinsdag 12 maart over de opvolger van paus Benedictus XVI die op 28 februari zijn aftreden bekendmaakte.

De nieuwe CEO van het Vaticaan staat aan het hoofd van een uiterst succesvolle multinational zo kunnen we lezen uit de prachtige column van Johan Schaberg, die hij vele jaren geleden schreef bij de benoeming van de vorige paus.

Deze bijzondere column willen we U niet onthouden:

Het Vaticaan heeft een nieuwe Chief Executive Officer. Of beter, de katholieke kerk heeft een nieuwe bestuursvoorzitter, want het Vaticaan is niet meer dan het opvallende hoofdkantoor van een uitzonderlijke organisatie. Het is de oudste en meest succesvolle multinational van alle tijden, met een wereldomvattend netwerk van landenvestigingen, een van de sterkste en bekendste beeldmerken in de historie van brand management, een krachtige en door alle medewerkers ondersteunde mission statement en een sterke bedrijfscultuur.
Een belangrijk element hiervan is het familiebedrijfkarakter. Over de oprichter van het bedrijf wordt nog steeds organisatiewijd gesproken als de Vader. Maar het is de tweede generatie, de Zoon, die bepalend is geweest voor het succes en de verdere ontwikkeling van het bedrijf. Onder de paraplu van de oorspronkelijke organisatie begon hij een nieuw initiatief, waarvan de voornaamste innovatie lag in een sterke verbreding van de doelgroep. De oorspronkelijke marktstrategie was gericht op exclusiviteit. De Zoon maakte hier een radicale breuk mee, en richtte zich met een laagdrempelige benadering op de massamarkt. Het duurde enige decennia voor dit tot een doorbraak leidde, maar na verloop van tijd raakte de oorspronkelijke organisatie ver overvleugeld.
Het nieuwe initiatief heeft zich uiteindelijk verzelfstandigd, maar nog steeds worden zowel de Zoon als de Vader in ere gehouden. De Zoon hangt in alle vestigingen aan de wand; van de Vader zijn nauwelijks portretten beschikbaar, en de overlevering wil dat hij niet graag afgebeeld werd. Maar voor de medewerkers is beider aanwezigheid een realiteit.
De bestuursperiode van de Zoon heeft betrekkelijk kort geduurd. Na een traumatische levenservaring heeft hij zich teruggetrokken, evenwel met de mededeling dat hij zou terugkeren. Hij liet het bestuur van zijn nog jonge en kwetsbare organisatie over aan zijn naaste, persoonlijk geselecteerde medewerkers. Succession planning en, in een later stadium, kaderontwikkeling hebben zich in de loop van de geschiedenis ontwikkeld tot twee buitengewoon krachtige succesfactoren. In het licht van de verwachte terugkeer van de Zoon hebben al zijn opvolgers zich intussen moeten beschouwen als interim-managers, tussenpausen als het ware. Weliswaar is een klein aantal van de inmiddels 265 interimmers gevallen voor de verleiding van supersterstatus, maar in het algemeen is er een sterk besef van dienstbaarheid jegens de oprichters blijven bestaan.
CEO's blijven aan totdat zij van de grootaandeelhouder zelf hun decharge krijgen. Dan treedt de opvolgingsprocedure in werking die vorige week heeft geleid tot de benoeming van Joseph Ratzinger. Er spelen daar een aantal door de traditie bepaalde criteria, waaraan wellicht ook andere organisaties zich zouden kunnen spiegelen. In de eerste plaats is er geen plaats voor buitenstaanders. Elke nieuwe CEO komt uit eigen gelederen en heeft tijdens een doorgaans lange carrière de organisatie grondig leren kennen. Hij wordt benoemd door collega's, op grond van een stemvolmacht van de aandeelhouder. Zij verklaren zich bereid een van de hunnen boven hun eigen niveau te verheffen, zodat vertrouwen een sleutelfactor is. Niet de vraag of hij externe doelen zoals aandeelhouderswaarde zal nastreven en weten te bereiken, maar of hij goed zal zijn voor de continuïteit op lange termijn, daar gaat het om.
De kandidaat dient ongehuwd te zijn. Een recente studie van de Boston Consulting Group heeft aangetoond dat het aantal huwelijken van de topman een van de bepalende verschillen vormt tussen goede en slechte bedrijven. Vier huwelijken is een groter risico dan twee. Eén stabiel huwelijk is goed; bij extrapolatie is geen huwelijk het beste, en daar houdt de kerk zich aan. Zo heeft de topman geen zorgen over de levensstandaard en het uitgavenpatroon van gezinsleden. Daar komt bij dat het levenslange dienstverband alle verleiding wegneemt om te zorgen voor levensloopregelingen of de opbouw van pensioenvermogen. Er is niemand die er voordeel van heeft en zelf heeft de topman geen gelegenheid om het uit te geven.
Daarom ook speelt financiële beloning geen enkele rol, laat staan dat zij marktconform zou moeten zijn. Hoewel het schijnt dat het enige andere lid van de peer group, de Dalai Lama, op een vergelijkbaar niveau zit. Salariëring en bonusregelingen zijn niet van toepassing. Alle materiële vergoedingen zijn in natura, zoals een appartement in het meest exclusieve deel van Rome, een buitenhuis buiten de stad in Castel Gandolfo, en een uniek model auto van de zaak. De hele garderobe bestaat uit uniformen en wordt als bedrijfskleding door de onderneming verstrekt.
Het voornaamste inkomen echter is immaterieel. De mogelijkheid een verschil te maken voor de godsverbondenheid en het geluk van miljoenen mensen. De huivering, in stadions of op pleinen te staan en honderdduizenden te kunnen ontroeren. De groten der aarden die knielen om de pauselijke ring te mogen kussen. Dat is grote weelde, en het zijn sterke benen die die kunnen dragen.
De belangrijkste uitdaging voor de nieuwe CEO is de modernisering en de uitbreiding van het dienstenpakket. In de jonge jaren van de kerk, pakweg de eerste drie eeuwen, betoonde de organisatie een honger en gretigheid om producten van concurrerende religies te kopiëren, te assimileren en in een eigen verpakking op de markt te brengen. Honderden heidense goden vonden zo een plaats in het kerkelijke heiligenpantheon. Deze bereidheid tot innovatie is echter de laatste eeuwen sterk afgenomen, wat leidde tot assortimentsveroudering en, vooral op de oorspronkelijke West-Europese thuismarkt, tot een scherp verlies van marktaandeel.
Nog steeds wordt in de kerkelijke ideeënlaboratoria aan de periferie van de organisatie geëxperimenteerd met spannende nieuwe producten, die nieuwe seculiere goden zoals psychoanalyse, zen, new age en oude gnostiek op de ingrediëntenlijst hebben staan. Tot heden zijn zij echter nooit in productie genomen, laat staan dat zij de schappen van de relimarkt hebben bereikt. Tijd voor de nieuwe CEO om de marketingorganisatie flink op te schudden.

maandag 11 maart 2013

Verwaarloosde organisaties

Verplichte kost

Joost Kampen is organisatieadviseur bij het organisatie advies bureau Van der Bunt. Vorig jaar publiceerde hij zijn bevindingen over een serie verwaarloosde organisaties. Hij combineerde orthopedaogiek met organisatiekunde. Een erg aardige en interessante exercitie.

Het boek is een aanrader voor elke bedrijfsarts, want meer dan herkenbaar. Veel bedrijfsarsten hebben hier dagelijks mee te maken en zien de gevolgen onder hun neus en/of op het spreekuur. Verplichte kost dus. Lees en huiver van herkenning.

Onderstaand  een eerder gepubliceerd interview met Ronald Buitenhuis en de links naar het boek en een achtergrondartikel.



 

Tal van leiders in organisaties verwaarlozen hun medewerkers omdat ze druk zijn met beleid, cijfers of managementmodellen. De metafoor van verwaarlozing werkt Joost Kampen (foto) uit in zijn nieuwe boek Verwaarloosde Organisaties. Introductie van een nieuw concept voor organisatieprofessionals. Dit boek is door de Orde van organisatie-adviseurs (Ooa) uitgeroepen tot Boek van het Jaar.

Fysieke mishandeling is erg, maar kinderen die door ouders genegeerd worden en zich daardoor niets waard voelen, dat is misschien nog wel schadelijker. Trek de parallel door naar organisaties. Medewerkers die genegeerd worden en zich daardoor niets waard voelen, worden feitelijk psychologisch verwaarloosd.
Tien jaar werkte Kampen als adviseur bij het Gemeentelijk Vervoerbedrijf (GVB) van Amsterdam. Tropenjaren waren het. Zo'n beetje alles was er mis, of in woorden van Joost Kampen: een totaal verwaarloosde organisatie trof hij er aan. In de wandelgangen van het GVB werd het woord verwaarlozing al gebezigd, maar pas toen hij de klus er had afgerond, dook Joost Kampen de universiteitsbibliotheek in om eens wat meer over organisatieverwaarlozing te weten te komen.
Wat bleek: niets was erover geschreven. Kampen: 'Totdat ik het woord "organisatie" wegliet als zoekterm. Toen kwam ik veel artikelen tegen uit de orthopedagogiek. De parallellen tussen opvoeden en leidinggeven, tussen verwaarlozen van kinderen en organisaties, bleken vervolgens opmerkelijk.'






Schijnaanpassingen
Zowel kinderen als mensen in organisaties gaan, als er geen structuur en oprechte aandacht is, schijnaanpassingen vertonen, grenzeloos gedrag vertonen of liegen en bedriegen. Kampen: 'Goed leiderschap en een goede ouder zijn kun je bijna één op één op elkaar plakken. Heeft een leider geen oog voor medewerkers, dan ontstaan er ontwikkelingsachterstanden. Hoe langer dat duurt, hoe verwaarloosder de organisatie. Dat proces van verwaarlozing gaat geleidelijk en begint met gewenning: als zaken vanzelfsprekend worden terwijl die eigenlijk niet kunnen.'
'Bij het GVB gingen mensen bijvoorbeeld zelf diensten ruilen zonder het te melden. Of neem mensen die met hun Blackberry spelen tijdens een vergadering zonder dat iemand er iets van zegt. Terwijl dat toch ongepast gedrag is. Of vergelijk het met de doe-eens-normaal-discussie tussen Rutte en Wilders. De vraag die Rutte had horen te stellen luidt: mevrouw de voorzitter, vinden wij het normaal om elkaar in dit huis zo aan te spreken? Door die vraag te stellen, wordt de vanzelfsprekendheid van straattaalgebruik in de kamer aan de kaak gesteld en wordt grenzeloos gedrag begrensd. Als ouders niet goed met hun kinderen omgaan, ontsporen ze. Gaan leiders niet goed met hun mensen om, ontsporen ze ook.'


Verwend
Ook in omgekeerde zin trouwens. Als kinderen verwend worden, te veel I-Pads, Playstations en UGG's krijgen, worden ze verveeld en onuitstaanbaar. Kampen: 'Weer die parallel. Als managers te goed worden beloond, gaan ze zich ook grenzeloos gedragen; lees graaien.'

Andersom kan toch ook: dat kinderen (medewerkers) opstandig worden, en uiteindelijk toe moeten geven dat paps en mams (lees managers en MT's) gelijk hadden?
Kampen: ‘Zeker, maar uiteindelijk ben je als ouder/manager wel verantwoordelijk. Jij bepaalt de grenzen en jij wordt geacht net iets slimmer te zijn. Dit boek is daarom ook vooral geschreven voor managers en adviseurs, zodat ze gaan herkennen wanneer organisaties verwaarloosd raken en wat je er vervolgens aan kunt doen.'






Corporate intimidatie?
Het is als bij intimiderend leiderschap. Kampen: 'Als medewerkers geïntimideerd worden, heb je een duidelijke dader die je de schuld kunt geven; zoals bij de baas van COA of de topambtenaar in Amsterdam. Psychologische verwaarlozing (geen aandacht schenken) is echter nog erger. Er is onderzoek naar gedaan: kinderen die genegeerd worden en zich daardoor niets waard voelen, dat is schadelijker dan mishandeling en intimidatie. En juist die verwaarlozing zie je heel veel terug in zowel de profit als non-profit sector.'
'Neem het ambulancepersoneel dat aangevallen wordt terwijl zij hun werk doen. Die mensen hebben oprechte aandacht van hun leiding nodig. Veel leiders hebben primair geen oog voor de emoties van de medewerkers, maar vluchten in procedures of hekelen de politiek dat het anders moet. Dat is een symptoom dat een organisatie verwaarloost.'

Wat zijn eigenlijk de early warningsystemen voor verwaarlozing?
Kampen: 'Snelle wisselingen in de top en mislukkende reorganisatieprocessen bijvoorbeeld. En ook: mensen die niet kunnen reflecteren en leren; ontwijken van verantwoordelijkheid; zelfhandhavingsgedrag: gedrag dat bewust misleidt; onschadelijk maken van degene die gedragsverandering verlangt, ondermijning van gezag...'
Organisaties die volgens Kampen tot de risicocategorie behoren zijn hogescholen, maar ook de politie, UWV en ggz-instellingen. 'Voor allen geldt dat er onvoldoende aandacht voor mensen is terwijl er emotioneel belastend werk wordt gedaan. En iedere ouder weet dat als je je kind niet genoeg aandacht geeft, dat het achterstand oploopt.'


Lang proces van herstel
Opmerkelijk dat het GVB zich zo bloot heeft gegeven in het boek door mee te werken.
Kampen: 'Dat zie ik als iets positiefs. Dat betekent dat het GVB het zich heeft aangetrokken dat het medewerkers heeft verwaarloosd, en dat ze het nu proberen beter te doen. Dat kost tijd overigens. Ik zeg altijd dat de tijd dat je iets of iemand verwaarloosd hebt, diezelfde tijd heb je nodig om de verwaarlozing weer te herstellen. Het GVB is wat dat betreft dus halverwege.'
Kampen heeft gemerkt dat de term ‘verwaarlozing' tot de verbeelding spreekt, en tegelijkertijd afstoot. 'Soms hoor je dan vergelijkbare termen als verweesd of waarderend leiderschap. Ik heb uiteindelijk toch voor verwaarlozing gekozen omdat het zo helder maakt wat er feitelijk aan de hand is. Je ziet er de ernst opeens van in. Ik merk ook dat als ik nu in verandertrajecten het begrip verwaarlozing hanteer, het direct op het netvlies van mensen staat. Uiteindelijk is het gros van de mensen zelf ouder/opvoeder en maakt de term verwaarlozing bij hen veel duidelijk.'

Tot slot:

met veel verwaarloosde kinderen komt het uiteindelijk nooit meer echt goed. Geldt dat voor bedrijven ook?
Kampen: 'Bedrijven waar je eerste signalen van verwaarlozing ziet, zijn prima te redden. Ook bedrijven met weeffouten in de structuur, zoals het duaal management in ziekenhuizen of bij het openbaar ministerie, zijn helpbaar. Het gaat ook niet met elk kind van gescheiden ouders fout. Maar waar het in de gehele organisatie fout zit, ja die kun je moeilijk redden van de afgrond, die moet je opheffen.'

Auteur: Ronald Buitenhuis.



vrijdag 8 maart 2013

Wakker worden ! wei ji !




 
 
Knock out of wake up call ?

We schrijven 5 februari 2013. Op het eerste gezicht een dag als alle andere dagen. Tweede Kamerlid Linda Voortman van Groen Links ontvangt een schriftelijke reactie op haar vragen gesteld aan de Minister van Sociale Zaken en VWS. Business as usual te Den Haag.

Het betreft een bericht over het dreigende tekort aan bedrijfsartsen en de vragen zijn zorgvuldig voorgekookt door de NVAB. Interessant dus. De antwoorden blijken krakend helder te zijn en oogverblindend pijnlijk voor de NVAB. Laten we ze voor de goede orde maar even diagonaal doornemen. Toegegeven: het is een wat taaie tekst, maar wel belangrijk,vandaar.

Is het van belang dat er meer bedrijfsartsen bijkomen en moet de toegang tot de bedrijfsarts worden verbeterd ? Nee, niet zonder meer. Wordt er te weinig aandacht besteed aan de specialisatie bedrijfsgeneeskunde in het curriculum van geneeskunde studenten ? Nee, die mening deel ik niet. Bent u bereid om te onderzoeken of de specialisatie bedrijfsarts onder gebracht kan worden in het opleidingsfonds. Nee.

Bent u bereid om de wettelijke toegang tot de bedrijfsarts voor vragen over werk en gezondheid weer op te nemen in de Arbeidsomstandighedenwet(arbowet) ? Nee, vooralsnog niet.



Gaat U met de sociale partners overleggen wat zij kunnen doen om de onafhankelijke positie van de bedrijfsarts te borgen ? Wij hebben hen 'al eerder opgeroepen om meer aan voorlichting te doen en de informatie voorziening te verbeteren'.

Welke concrete acties gaat U ondernemen om het aantal bedrijfsartsen te doen toenemen ? De NVAB heeft een plan gemaakt om meer medische studenten voor het vak bedrijfsarts te interesseren en brengt dat nu ten uitvoer.

Kort samengevat is het politieke antwoord op de NVAB vragen: wij doen niets én zijn ook niet van plan verder mee te bewegen. Conclusie: opzetje faliekant mislukt. Politieke antenne stond duidelijk niet goed afgesteld met een knock out tot gevolg.

De teleurstelling van de NVAB - bij monde van Cees van Vliet,directeur kwaliteitsbureau NVAB- droop van het papier. Er moet op het hoofdkantoor van de NVAB te Utrecht sprake zijn van een diepe ontgoocheling. Jaren werk naar de gallemiezen.

Uithuilen en weer opkrabbelen lijkt het beste. Maar: verstaat de NVAB deze wake up call ? Ik heb daar zo mijn twijfels over. Al langer overigens. Blijft de vraag liggen: wat leren we hier nu eigenlijk van ?




Zoals gepubliceerd in Nieuwsbrief Immediator
Datum publicatie donderdag 7 maart   2013
http://www.immediator.nl/