woensdag 28 december 2011

Groot banenverlies bij de Top Twintig van Nederland

De werkeloosheid stijgt volgend jaar sterk. De twintig grootste werkgevers van Nederland schrappen volgende jaar 37.000 banen. Dit bericht publiceerde de Volkskrant ( za 17 dec 2011) op basis van eigen onderzoek.

By the way: welke bedrijven/organisaties vormen die Top Twintig eigenlijk ?

Pak pen en papier en schrijf de eigen bedachte top5-10 eens op.
Bekijk daarna de onderstaande lijst met daarachter de groei en de krimp cijfers. Interessant deze eens grondig na te lopen en je gedachten er eens over te laten gaan

Volkskrant: 17 dec 2011 - Wilco Dekker

De twintig grootste werkgevers van Nederland schrappen de komende tijd bijna 37 duizend banen, 8 procent van het totaal. Dat aantal is zo hoog omdat juist grote werkgevers als overheidsdiensten en banken de komende jaren naar verwachting flink krimpen. Dat is een van een van de redenen waardoor de werkloosheid volgend jaar snel oploopt.

Dat blijkt uit een onderzoek van de Volkskrant naar de grootste werkgevers van Nederland, samen goed voor 830 duizend banen. De tophonderd wordt aangevoerd door het leger en de politie, met respectievelijk 48 duizend en 37 duizend banen. Daarna volgen de Rabobank, met 33 duizend werknemers de grootste particuliere werkgever, de Belastingdienst (30 duizend) en Ahold, het moederbedrijf van Albert Heijn, met 28 duizend werknemers. ING, PostNL, NS, KPN en ABN Amro completeren de toptien.

In de tophonderd, die voor het eerst een beeld geeft van grootste werkgevers van Nederland, staan naast overheden en banken verder veel winkelketens, zoals Blokker en Kruidvat. Ook industriële bedrijven als DSM, Akzo Nobel en DAF hebben nog relatief veel werknemers.

zie link:

http://www.volkskrant.nl/vk/nl/2680/Economie/article/detail/3080820/2011/12/17/Twintig-grootste-werkgevers-schrappen-37-000-banen.dhtml

Een greep uit het banenverlies:
  • elfduizend postbezorgers minder bij PostNL
  • ruim 6000 bankiers en medewerkers bij de rabobank, ING en ABN AMRO
  • gedwongen ontslag voor 6000 militairen
  • min vijfduizend leraren speciaal onderwijs
  • 1300 banen weg bij automatiseerder Logica


Bedrijf

Organisatie

Aantal fte’s

% verandering

2010 tov 2009

1. Defensie

48.388

-1

2. Politie

37.164

-

3. Rabobank

33.400

-2

4. Belastingdienst

29.964

-2

5. Ahold

28.425

+ 4

6. ING

27.750

-1

7. PostNL

24.000

-4

8. NS

23.630

-4

9. KPN

22.896

-13

10. ABN AMRO

22.251

-21

11. KLM

21.004

-9

12. Defensie - burger

19.497

-1

13. UVW/SZW

18.228

+2

14. ISS Cleaning

Services

18.000

-5

15. Eureko

17.806

-3

16. Vebego

16.070

+24

17. Mc Donalds

16.000

+3

18. Philips

14.000

-20

19. Gemeente

Rotterdam

12.900

-

20. CSU Cleaning

Services

12.370

-

Knallende ruzies - maar: zou het ook anders hebben gekund ?


Interessant bericht overgenomen van de website van Medisch Contact dd 23 dec 2011:
Knallende ruzie psychiaters Isala Ziekenhuis

Weer zo'n uit de hand gelopen samenwerkingsprobleem waar specialisten/professionals/... om berucht zijn.

Lees de onderstaande casus en men kan zichzelf de vraag stellen welke andere oplossingen er mogelijk zouden zijn geweest. Zou een eerdere poging tot mediation beter/sneller hebben gewerkt ? Onderstaand een checklist voor mediation


Checklist

Onderstaande checklist helpt u bij de vraag of mediation een geschikt instrument voor u is.

Checklist Ja Nee
Ik heb het gevoel dat het geschil steeds verder escaleert en dat we er dan in onderling overleg niet meer uitkomen.



Ik heb geen behoefte aan een (principiële) uitspraak van de rechter.

Het geschil speelt al geruime tijd.



Ik heb behoefte aan een snelle en efficiënte oplossing van het geschil.



Ik zie wel mogelijkheden voor een redelijke oplossing.



Ik heb het idee dat niet alle kanten van het verhaal voldoende aan bod zijn gekomen.



Ik wil graag een oplossing op maat waar ik zelf invloed op heb.



Mediation kan in mijn geval wellicht aanzienlijke (proces)kosten besparen.



Ik kan niet meer goed communiceren met de andere partij.



Ik wil graag een oplossing bereiken die ook voor toekomstige situaties bruikbaar is.



Ik denk dat met mediation ook andere geschillen die ik heb met de wederpartij kunnen worden opgelost



Ook in de toekomst zal er regelmatig contact zijn tussen mij en de andere partij en is een goede relatie van belang.



Er is nog geen eerdere bemiddelingspoging ondernomen.

Als u meer ‘ja’ dan ‘nee’ hebt ingevuld, is mediation voor u zeker het overwegen waard.


Bij de Isala klinieken in Zwolle zijn de arbeidsverhoudingen tussen de psychiaters diepgaand verstoord geraakt. Als gevolg van een ‘tot op het bot verziekte sfeer’ heeft het ziekenhuis één van hen ontslagen. Dat blijkt uit een vonnis van de Zwolse kantonrechter, dat deze week openbaar werd.

Beeld: Thinkstock Beeld: Thinkstock

De ontslagen psychiater werkte sinds 1985 als vrijgevestigd zenuwarts/psychiater bij ziekenhuis De Weezenlanden, dat in 1998 fuseerde met het Sophia Ziekenhuis tot de Isala Klinieken. In 2010 besloot het ziekenhuis de twee psychiatrische afdelingen te integreren op één locatie. In dat kader gaf de psychiater zijn vrije vestiging op, en kwam in vast dienstverband.

Al snel bleek het tussen de 58-jarige specialist en zijn collega’s niet te boteren. Vooral de drie psychiaters van het voormalige Sophia Ziekenhuis konden niet met hem samenwerken. Zij verweten hem onder meer solistisch gedrag, een gebrek aan interesse in het opleiden van coassistenten en een werkwijze die niet strookt met de standaarden van hun beroepsgroep.

Na een mislukte poging van de raad van bestuur om de psychiaters alsnog tot samenwerking te dwingen, liepen de spanningen verder op. In maart raakte de psychiater als gevolg daarvan deels arbeidsongeschikt. Wel bleef hij nevenwerkzaamheden voor eigen rekening uitoefenen. Dat zette kwaad bloed bij zijn collega’s. In april meldde twee andere psychiaters zich ziek. Het bestuur van de Vereniging Medische Staf en de Inspectie voor de Gezondheidzorg hadden toen al hun zorgen uitgesproken over de continuïteit en kwaliteit van zorg bij de vakgroep.

Hoewel de kantonrechter van oordeel is dat de bij zijn collega’s slecht liggende psychiater niet veel te verwijten valt, achtte hij het ontslag onontkoombaar. Wel krijgt de man een vergoeding mee die zes keer hoger ligt dan het door Isala aangeboden bedrag van 26.000 euro. Het ziekenhuis moet hem 157.000 euro betalen. De psychiater had zelf ruim 1,2 miljoen euro geëist.

Mathijs Smit

donderdag 22 december 2011

Ik ben de baas ! huh ? Jij de baas ?!?

In veel organisaties en bedrijven is er soms een stil, anders meer luidruchtig gedoe over het wie eigenlijk de baas is.

Probleem is: leidinggeven heeft niet een ieder van huis uit meegekregen en ook niet iedereen accepteert aansturing.



Buitengewoon fraai wordt dit probleem in het bijgaande you tube filmpje uit de film: The Holy Grail van niemand minder dan de heren van Monty Python verbeeld.

Vervang King Arthur door je eigen baas en bekijk het filmpje nogmaals.
in het kort het verhaal:

hello, I'm King Arthur, King of the Britons
you 're what ????

I'm King Arthur King of the Britons !
you'r what ????

who are the Britons ?
We are all Britons and I' m your King !

I didnot vote for you !

but: you don't vote for kings

en kijk verder ......

link in op: http://www.youtube.com/watch?v=5Xd_zkMEgkI




Rijnlanders versus de Angelsaksen:de stille (?) strijd gaat door !

Binnen organisaties schuurt en kreunt het regelmatig en soms gaat het er heftig aan toe. Een mooi actueel voorbeeld ervan is de situatie bij Ajax: ziet Ajax zichzelf als het een voetbal club (kamp Cruijff) of een beursgenoteerd bedrijf ( kamp RVC) ?

Veel van deze problemen komen voort uit de verschillende visies op en percepties van de werkelijkheid. En ook is deze grofweg - tenminste bij ons in Nederland - in twee kampen te verdelen : het Angelsaksische en het Rijnlandse kamp

Ter overdenking onderstaand overzicht waarbij de verschillen eens op een rijtje zijn gezet:

ANGEL SAKSISCHE MODEL

RIJNLANDSE MODEL

Metafoor: asperges

Metafoor: bord spaghetti

Geld met geld verdienen

Geld verdienen met vakmanschap

Meten is weten

Inhoudelijk vakmanschap telt

Wie de baas is mag het zeggen

Wie het weet mag het zeggen

De zaken liggen gecompliceerd

Zaken zijn complex

Overzicht door opdelen

Som der delen begrijpen

Verantwoordelijkheid voor zijn/haar aandeel

Verantwoordelijkheid voor samenhang

Zij aanzicht: asperges

Boven aanzicht: bord spaghetti

Werkt vanuit ‘soll’

Werkt vanuit ‘ist ‘

verder lezen ? aardig introductie boek in deze materie: Angelsaksen versus Rijnlanders - Jaap Jan Brouwer




woensdag 21 december 2011

De tien meest en minst gevraagde beroepen

Deze week werd een aardig onderzoek over de arbeidsmarkt gepubliceerd door het Research Centrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA). Daarin worden de hoofdlijnen van de huidige en toekomstige arbeidsmarktsituatie geschetst.

De Nrc ( di 20 dec 2011 - pagina 21 - economie katern) distelleerde daaruit de tien meest en minst gevraagde beroepen , die we u niet graag onthouden. De kop luidde: honderd procent baangarantie in de zorg ! Het geeft een aardig inkijkje in de onze snel veranderende wereld.

Meest gevraagde beroepen:
  1. geestelijken
  2. artsen
  3. grafische vakkrachten
  4. weg en waterbouwkundigen (academisch)
  5. ziekenverzorgenden
  6. (leerling) verpleegkundigen
  7. economen
  8. verplegenden en doktersassistenten
  9. werktuigbouwkundigen
Minst gevraagde beroepen:
  1. bibliothecarissen
  2. journalisten
  3. docenten economisch administratieve vakken ( 1-e graad en WO)
  4. activiteiten begeleiders en medewerkers arbeidsbemiddeling
  5. juridisch bestuurlijke medewerkers
  6. verzekeringsagenten
  7. bibliotheekassistenten
  8. informatici
  9. juristen
  10. rij-instructeurs
link: nrc: http://www.nrc.nl/nieuws/2011/12/20/werkgelegenheid-groeit-in-de-komende-vijf-jaar/

dinsdag 20 december 2011

Depressie

Onderstaand de boekbespreking van het boek Kikker gaat fietsen! van Maarten van Buuren (bron: NU.nl Laatste update: 9 februari 2009 15:05 info). Een goede beschrijving van een buitengewoon boek




Boekbespreking NU.nl:

Van Buuren is op de biechtstoel gaan zitten.Hij vertelt over zijn gevecht tegen depressie; intens, gedetailleerd en soms schokkend. Het boek lijkt in één ruk geschreven te zijn; alsof Van Buuren zichzelf geen pauze gunt en in razend tempo zijn hart lucht.

De hoogleraar moderne Franse letterkunde dacht dat hij overspannen was; colleges geven, artikelen schrijven en sociale relaties onderhouden werden hem te veel. Na een gesprek met de psychiater blijkt dat hij lijdt aan een ernstige depressie.

Van Buuren wil het eerst niet geloven, hij is helemaal niet depressief! Totdat het hem – op de fiets naar huis – begint te dagen. Langzamerhand vallen verschillende momenten van zijn leven samen als puzzelstukjes in een voltooide puzzel; depressie heeft zijn leven gekenmerkt.

Openbaring

De gesprekken met zijn psychiater leiden tot een reflectie op zijn hele leven. Hierdoor komt hij tot de conclusie dat depressie altijd al aanwezig is geweest, en nauw verband houdt met zijn gereformeerde achtergrond en aan alcohol verslaafde moeder.

Nu weet hij ook dat zijn relaties nooit stand hebben gehouden door de slechte relatie met zijn moeder. De periode van depressie is een hel voor hem, maar zorgt ervoor dat Van Buuren wel meer inzicht krijgt in zijn eigen leven; dat hij vaste patronen ziet die hem nooit eerder zijn opgevallen: ‘Zonder crisis had ik nooit geweten wat me mijn leven lang heeft dwarsgezeten. Dan had ik nooit geweten wat “herstel” betekent’.

Fietsen

Vanaf het moment dat Van Buuren zijn depressie erkent kan hij niet meer normaal functioneren. De lezer wordt meegesleurd naar de donkerste dagen van zijn leven.

Van Buuren probeert zichzelf uit alle macht actief te houden, voor zover hij dat kan. Alle kleur, gevoel en enthousiasme verdwijnen uit zijn leven. Alleen de dagelijkse fietstochten houden hem op de been. Maar na een tijd kan hij zichzelf niet meer aanzetten tot sporten en dreigt hij compleet weg te vallen.










Uiteindelijk lukt het Van Buuren om stukje bij beetje, met behulp van medicijnen en zorg van vrienden, zijn eigen leven weer onder controle te krijgen. Depressie zal echter altijd op de loer liggen.

Leven in een glazen stolp

Van Buuren trekt de vergelijking tussen zijn leven en het leven van de kikker die onder een stolp zit; de echte wereld is buiten de stolp en maar weinig ervaringen dringen tot hem door; tot binnen de stolp.

Sylvia Plath trok eerder al de gelijkenis tussen leven met depressie als leven onder een bell jar. Van Buuren geeft hier zijn eigen draai aan; hij is de kikker, die eerst niet naar buiten kan en wil komen.

Depressie maakt hem angstig bewust van die stolp, hij wil vrij zijn, maar eruit komen lijkt een onmogelijke opgave. Toch lukt het Van Buuren, de kikker, en kan hij naar hartelust weer gaan fietsen en de buitenwereld in zich opnemen.

Ergernissen op het werk - oude (?) top tien


Deze top tien van ergernissen is al weer wat ouder onderzoek ( 2009 Ausems), maar toch altijd weer aardig om eens bij stil te staan en jezelf af te vragen hoe dit afwijkt van de eigen inzichten en ervaringen in de eigen organisatie. Leuk referentie materiaal dus:



De ergernissen top 10:
1. Beloftes niet nakomen
2. Werk afschuiven
3. Niets voor een ander over hebben
4. Geroddel
5. Ongelijke behandeling door leidinggevenden
6. Pesterijen
7. Doen alsof men het druk heeft
8. De onverschillige houding van de top
9. Klikken tegen de baas
10. Bureaucratie

Onuitgesproken waardering
Een andere uitkomst van het onderzoek is dat men maar weinig waardering ondervindt. Maar liefst 87 procent vindt zichzelf goed in het werk wat ze doen. Toch voelt slechts 49 procent zich gewaardeerd op het werk. Niet meer dan één op de vijf geeft aan complimenten te ontvangen van hun leidinggevende. Ook vindt maar tien procent dat collega's vaak een compliment aan een ander geven. Dit is des te opmerkelijker, omdat uit het onderzoek ook blijkt dat collega's, leidinggevenden en ondergeschikten elkaar wel degelijk waarderen, met cijfers tussen de 6 en de 6,7.

Veranderen is nog niet zo gemakkelijk - het Knoster model geeft inzicht



Soms zeggen plaatjes meer dan woorden.

Veranderen is nog niet zo gemakkelijk, zoals we maar al te goed weten.



Modellen kunnen ons verder helpen om te begrijpen waar het mogelijk schuurt, rommelt of blokkeert.

Een model waar ik zelf erg van gecharmeerd ben en in de praktijk werkbaar is, want inzichtgevend is het zgn model van Knoster

In zijn model noemt Knoster de ingrediënten strategie, consensus, vaardigheden, prikkels, middelen en een plan van aanpak voor een succesvolle verandering


Bij een goede mix ontstaat duidelijkheid, commitment, vertrouwen, acceptatie, enthousiaste en koersvastheid. Ontbreekt een ingrediënt dan krijg je het tegengestelde effect.


Samengevat:

Ingrediënt

Zorgt voor

Anders

strategie

duidelijkheid

verwarring

consensus

commitment

sabotage

vaardigheden

vertrouwen

ongerustheid

prikkels

acceptatie

weerstand

middelen

enthousiastme

frustratie

plan van aanpak

koersvastheid

tredmolen



maandag 19 december 2011

Heerlijk moe

Heerlijk moe

Achterin onze stadstuin staat een doorgeschoten populier. Geschatte hoogte: 25 meter. Te hoog voor in de stad. Bovendien, als je er een schop tegen aangeeft zit er meteen een gat in. Kortom, verrot tot op de kern. Dus de hovenier gebeld om hem te rooien.

De hovenier klimt behendig met pikschoenen en sporen én met valbeveiliging omhoog. De zaagmachine in de holster. Veiligheidsbril en gehoorkappen worden opgezet, de veiligheidstouwen aangetrokken. De verrotte boom zwiept vervaarlijk op en neer onder het gewicht van de man (75 kg) en de apparatuur (20 kg). Het echt gevaarlijke werk gaat nu beginnen. Je ziet hem nadenken hoe hij dit varkentje zal wassen. Dan 'geht's loos'. De zaagmachine wordt op 20 meter hoogte aangetrokken, 95 decibellen vullen de lucht, benzinedampen stijgen op. Gestrekt achteroverhangend zet de man de 15 kg zware zaagmachine op schouderhoogte in de stam. De boomsplinters vliegen hem om de oren.

Door bovenhands en van zich af te werken geeft hij arm-, schouder-, nek- en rugspieren vandaag een dubbele portie sportschool. De boom wordt binnen twee uur tijd in mootjes van 30 cm dikte en 30-50 kg zwaarte tot op de grond toe gechopt. De hovenier gooit de moten behendig naar omlaag. De jongens van beneden kunnen het tempo nauwelijks bijhouden en lopen en tillen zich het leplazarus.

De behendigheid en souplesse waarmee dit alles gebeurt is een genot. Evenals het commentaar. 'Heftig werk, hé?,' vraag ik. Ja, lekker werk, altijd buiten en 's avonds ben je heerlijk moe. Dat bomenwerk doe ik nu zo'n dertig jaar. Daar boven hangen, en dan tjakka! Dat geeft een echte kick. Kent u lekkerder werk?

Kijk, dit soort mensen zie ik nou nóóit op mijn spreekuur.

Bazen en chefs

Bazen en chefs

Vrijwel iedereen heeft een baas, chef of manager boven zich, een regelaar dus. Het is de bedoeling dat daardoor de zaken beter, gemakkelijker en overzichtelijker verlopen. Er wordt beleid gemaakt, dagelijkse problemen worden opgelost, en logistieke en financiële zaken afgehandeld. Kortom, als medewerker op de werkvloer moet je er baat bij hebben. Helaas gaat die vlieger niet altijd op.

Sommige medewerkers krijgen niet alleen de kriebels van hun chef, ze worden zelfs ziek van hem. Ze lijden aan bazenstress en worden overspannen van hun baas. Veel van die medewerkers komen bij de bedrijfsarts op het spreekuur om hun verhaal te doen, uit te huilen of tijd te winnen. Het is aan de bedrijfsarts om daarvan weer iets werkbaars te maken. Iets wat niet altijd meevalt, maar het hoort bij het vak.




Sommige bazen zijn dan ook niet voor de poes. Zo ging Jack Welch, ex-directeur van General Electric, zeg maar de Cor Boonstra van de Verenigde Staten, prat op zijn favoriete managementstijl onder de bijpassende benaming 'management by fear'. Meer een tijger dus.

Als je goed oplet en om je heen kijkt, kun je zo een hele dierentuin samenstellen. Ze lopen allemaal in de organisaties en bedrijven rond: de olifanten, de luiaards, de papegaaien, de brulapen, de haaien, de stokstaartjes en de hyena's.

Van de interimmanagers wordt vaak gezegd dat zij zich als zeemeeuwen gedragen: ze komen krijsend aangevlogen, poepen de hele zaak onder, en laten een rotzooi achter.

De favoriete managementstijl van één van mijn vorige bazen was 'management by surprise': altijd kwam er weer een ander konijn uit zijn hoge hoed. Ik ben er nog niet uit bij welk dier dit het meest past.



Eerder verschenen als column Medisch Contact Veldwerk 21 jan 2002

woensdag 14 december 2011

Top drie - Meest geruchtmakende ziekmeldingen + checklist acceptabele verzuimoorzaken

Top drie meest geruchtmakende ziekmeldingen+ Checklist acceptabele verzuimoorzaken:

'Dubieuze' ziekmeldingen komen zelfs op 'hoog' niveau voor; onderstaand de top drie meest geruchtmakende ziekmeldingen. Ze zijn al weer wat ouder, maar nog altijd even illustratief.

Op nummer 1: Super PG Arthur Docters van Leeuwen - febr 1998 - in conflict met minister Sorgdrager

Toenmalig Super PG Arthur Docters van Leeuwen had in de winter van 1998 een hoogoplopend conflict met de toenmalige minister van Justitie Winnie Sorgdrager. In dit conflict meldde hij zich ziek om 'tijd te winnen en meer lucht te krijgen'.

FEM Business ( ook al ter ziele) wist dit hierover te melden:

De terugkeer van King Arthur

Arthur Docters van Leeuwen komt bij de STE terecht na een hooglopende ruzie met zijn minister Winnie Sorgdrager van Justitie in het eerste kabinet-Kok. Hij is in januari 1998 bijna drie jaar super-pg – de voorzitter van het college van procureurs-generaal – als hij in een arbeidsrechtelijk conflict tussen Sorgdrager en procureur-generaal Steenhuis de laatste steunt.

Docters van Leeuwen zou Sorgdrager daarbij hebben gechanteerd: in een debat in de Tweede Kamer zegt de minister dat Docters van Leeuwen dreigde een belangrijk plan voor de rechterlijke macht te dwarsbomen als hij ongelijk zou krijgen. Sorgdrager vindt juist dat de super-pg een bemiddelende rol in de ruzie had moeten spelen en verliest haar vertrouwen in hem. The Beauty and the Beast blijven het oneens. Voordat Sorgdrager de ontslagprocedure start, meldt Docters van Leeuwen zich ziek


Op nummer 2: Matthijs van Nieuwkerk en Felix Rottenberg - februari 2003 bij Nova

De vernieuwing bij het nieuwsrubriek Nova ( voorloper van het huidige Nieuwsuur) verliep anders dan nieuwkomers Matthijs van Nieuwkerk en Felix Rottenberg zich hadden voorgesteld. Fikse tegenvaller , als drukmiddel meldden ze zich ziek, nadat al eerder de andere drie 'oude' presentatoren ziek ook al uit onvrede hadden ziek gemeld.

Zo wordt verteld dat:
'In 2002 lekten plannen uit om van NOVA meer een talkshow te maken, naar het voorbeeld van Barend & Van Dorp op de commerciële zender RTL4. De opzet van één presentator in een studio zou veranderd worden in duopresentatie met publiek in de studio. Een van de presentatieduo's zou bestaan uit Felix Rottenberg en Matthijs van Nieuwkerk; zij maakten in de aanloop naar de verkiezingen van januari 2003 een succesvolle NOVA-reeks onder de naam Nederland Kiest.

De drie toenmalige presentatoren (Rob Trip, Kees Driehuis en Margriet Vroomans) waren niet op de hoogte van de plannen van hoofdredacteur Rik Rensen en meldden zich ziek. Als gevolg van de ontstane commotie gingen de plannen niet door. Rottenberg en Van Nieuwkerk namen ontslag in februari 2003, in april 2003 stapte ook Rensen op. De laatste hoofdredacteur van NOVA was Carel Kuyl.

Tweede bericht over deze affaire:
'Felix Rottenberg presenteert NOVA voorlopig niet meer. Volgens een van de programmamedewerkers is hij ziek en hebben artsen hem rust voorgeschreven.'

Rottenberg is kort geleden in conflict geraakt met de redactie van het tv-programma. Hij wilde dat NOVA meer ging lijken op het programma Nederland Kiest, dat begin januari enkele weken werd uitgezonden. Dat programma had veel weg van een talkshow, terwijl NOVA studiogesprekken afwisselt met reportages.

De redactie verloor door de eis van Rottenberg het vertrouwen in hem. De directies van de NPS en de VARA en de hoofdredactie hebben donderdag gegarandeerd dat NOVA geen talkshow wordt.

Bovendien zou Rottenberg kritiek hebben gehad op de redactie, die volgens hem te groot was en slecht functioneerde. Hoofdredacteur Rik Rensen wilde donderdag niet reageren. Rottenberg was niet bereikbaar voor commentaar.


Op nummer 3: Sweder van Wijnbergen slaat voorstel ziekmelding van minister Jorritsma in de wind - sept 1999

'Toen Van Wijnbergen vrijdagochtend door de minister op het matje werd geroepen bleek de landsadvocaat zich al aan het warmlopen. Naar verluidt vroeg Jorritsma haar topambtenaar zich ziek te melden om de zaak in alle rust te kunnen oplossen. Toen deze dat weigerde liet de minister haar raadsman mr. B. Houtzagers komen. Van Wijnbergen reageerde daarop met de komst van zijn eigen advocaat, mr. J. Klein van Loeff Claeys Verbeke. Sindsdien worden de gesprekken voornamelijk gevoerd tussen beide raadslieden. Overigens zegt Klein daaruit nog geen conclusie voor de uitkomst te willen trekken: "Ik ben niet optimistisch maar ook niet pessimistisch. We zullen de time-out gebruiken om een oplossing te vinden zodat Sweder gehandhaafd kan blijven." Premier Kok wilde na de ministerraad inhoudelijk niet reageren en noemde de kwestie "primair de verantwoordelijkheid van de minister". Ook EZ onthoudt zich van commentaar. '

bron: Nrc - link: http://retro.nrc.nl/W2/Nieuws/1999/09/25/Vp/05.html

Bespreekbaar maken van verzuim als gedrag

Nog steeds wordt in veel organisaties verzuim als een strikt medische situatie/aangelegenheid beschouwd of gezien; dit vindt zijn oorsprong in de juridische grondslag van de ziektewet, cq wet loondoorbetaling bij ziekte waar afwezigheid op het werk /arbeidsongeschiktheid gelegitimeerd is, mits er een duidelijke medische grond is.

Vaak zijn/spelen er wel medische klachten, maar hoeft dit niet ( per definitie) automatisch te betekenen dat men niet zou kunnen en/of mogen werken, zoals uit bovenstaande drie voorbeelden maar al te duidelijk blijkt.

Om de discussie hierover binnen een organisatie op gang te brengen is de onderstaande Checklist acceptabele verzuimoorzaken opgesteld; het blijkt in de praktijk een buitengewoon handig hulpmiddel/instrument. De mogelijke verzuimoorzaken zijn zelf met andere herkenbare voorbeelden aan te vullen



dus: kopieer de checklist en gebruik hem morgen in uw organisatie !

CHECKLIST ACCEPTABELE VERZUIMOORZAKEN

Wilt u op de lijst hieronder aankruisen welke oorzaak u in het algemeen acceptabel acht als verzuimoorzaak van uw medewerkers en welke oorzaken u in het algemeen niet acceptabel acht.

Verzuimoorzaak

Wel acceptabel

Niet acceptabel

Niet lekker



Verkouden



Griep



Slecht geslapen en nog moe



Kinderen ziek



Kinderen vakantie



Medewerker kan de werkdruk niet aan



De werkruimte is te warm (in de zomer 320 C)



Conflict met de leidinggevende



Conflict met medewerkers



Onvoldoende uitdaging in het werk



Gebroken been (vakantie)



Rugklachten als gevolg van te zwaar tillen op het werk



Relatieproblemen in de werksfeer



Relatieproblemen in de privé-sfeer



Even bijkomen na een drukke periode op het werk



Op het werk een ijzeren balk op de voet gekregen



Sportblessure



Muisarm als gevolg van het vele beeldschermwerk



Tijd nodig voor verbouwing huis



……………



…………………













Bedrijfsarts bij Ajax - deel twee: rollebollend over de grasmat


Je zult maar bedrijfsarts bij Ajax zijn !

De gehele organisatie gaat rollebollend over de grasmat, tenminste als we de ingewijden mogen geloven. En: de soap duurt voort, in aflevering 657 doen een aantal oud gedienden hun duit in het Ajax zakje getuige het onderstaande bericht met als bron Nu.nl
( link: http://www.nu.nl/sport/2692046/ex-leden-ledenraad-luiden-noodklok-bij-ajax.html)
Bedrijven en organisaties kunnen blijkbaar ook 'dood en dood ziek zijn'
Wat te doen in zo'n situatie ?


Bericht Nu.nl: Ex-leden ledenraad luiden noodklok bij Ajax

Laatste update: 13 december 2011 08:24 info

AMSTERDAM - Vijf ex-ledenraadsleden van Ajax, aangevuld met de legendarische linksbuiten Piet Keizer, halen in het nieuwe magazine van NUsport ongenadig hard uit naar de 'dood- en doodzieke' cultuur binnen de Amsterdamse club.

Foto: ProShots

Mark Geestman, Marc Stuut, Cees van Oevelen, Richard Louwers, Dennis Bogaard en Keizer schetsen in een uitgebreid interview een onthutsend beeld van de bestuurschaos bij Ajax.

Ze spreken over het traineren en negeren van besluiten die genomen zijn in officiële vergaderingen, het tegen de gemaakte afspraken in lekken van informatie naar de pers, het intimideren van leden door ereleden, het onder druk zetten van notulisten, het manipuleren van stemmingen en het verdraaien van naderhand gemaakte afspraken.

Murw gebeukt

Vier van de vijf stapten afgelopen vrijdag uit de ledenraad. Ook namen ze plaats in de vele commissies en in een (door hen geïnitieerde) klankbordgroep om Ajax professioneler én met de input van Johan Cruijff op te tuigen.

Geestman vertelt opgelucht te zijn omdat hij zich ‘murw gebeukt’ voelde. Stuut concludeert: “De club is doodziek. Van binnenuit. We kunnen over financiën praten, over technische modellen, maar als je als club zo verschrikkelijk verrot bent van binnen zal het nooit goed komen."

"Er moeten drastische maatregelen genomen worden om dat incestueuze gedrag te laten verdwijnen.”

Teringzooi

Keizer: “Onze boodschap is het ongenoegen, de onvrede, de verbazing over wat er binnen de club gebeurt allemaal. Het is eigenlijk één grote teringzooi. Maar laten we het maar noemen zoals Marcie net zei: doodziek.”

De zes steken de hand ook in eigen boezem. Van Oevelen: “Ik zit al sinds 1997 in de ledenraad en heb ’t allemaal laten gebeuren. Ik was nog jong en snel geïntimideerd.”

Geestman: “We wisten veel niet. Pas na een tijdje zie je de patronen, de lijntjes en de kongsi’s en word je boos. We hebben er lang voor gekozen om te blijven zitten, te vechten voor wat er moest gebeuren, voor de goede zaak. Wij zijn niet de rechters van Ajax, maar we willen in elk geval discussiëren. En dan stuit je steeds op angst voor de schreeuwlelijkerds.”

Ontluisterend

Ze zijn niet bang man en paard te noemen. Het gedrag van diverse oudgedienden binnen de club wordt aan de kaak gesteld en met voorbeelden gelardeerd.

Het relaas is ontluisterend, maar noodzakelijk, vinden ze. Geestman: “We geven dit interview, omdat we vinden dat iedereen de waarheid moet weten en om onze boodschap duidelijk te maken: vereniging laat de professionals hun werk doen en ken je plek!”

Ze blijven lid van Ajax en vechten door om een cultuuromslag te realiseren. Ze zijn in gesprek met supportersgroeperingen. Louwers: “We staan bovenaan de berg en de sneeuwbal wordt nu naar beneden gegooid. Het wordt een lawine of het smelt.”

Het volledige interview met de ex-ledenraadsleden en Piet Keizer staat in het nieuwe magazine van NUsport.

dinsdag 6 december 2011

Snorkelen in de organisatie - een typische bedrijfsartsen bezigheid

Snorkelen in de organisatie

Jan Moen is een bekende organisatie adviseur in de zorg.
Recent kwam zijn derde boek (samen met Paul Ansems) uit onder de titel Kleur Bekennen.

Moen is een frisse kijker en begiftigd met een scherp opmerkingsvermogen
Werkt al meer dan 25 jaar in de zorg en kent deze van haver tot gort. Kortom: hij wet van de hoed en de rand en heeft oog voor de ongeschreven regels in de organisatie. Eerder beschreef hij dit in Leiden of Lijden ? het handelsrepertoire van de manager (2000) en Brevet van leiderschap- reflectie op eigen managementstijl (2004).


Het prettige van Moen is dat hij praktisch is, down to earth blijft, tot interessante inzichten komt en aardige metaforen uit zijn mouw tovert zoals bijvoorbeeld het snorkelen: een antenne hebben voor de onderstromen in de organisatie. Iets wat veel bedrijfsartsen dagelijks doen !












Voor de geinteresseerden:
onderstaand een nadere introductie en kennismaking met Jan Moen
bron: Management Boek
door: Linda Huijsmans - 2
link:http://www.managementboek.nl/boek/9789023245827/kleur_bekennen-paul_ansems

Bij geen enkele beroepsgroep is het verschil tussen zelfbeeld en het beeld dat anderen van hen hebben zo groot als onder leidinggevenden, meent Jan Moen. En dat verschil is het grootst als het om essentiële leiderschapskwaliteiten gaat als openheid, communicatievaardigheden en toegankelijkheid. Persoonlijke eigenschappen dus, waar leiders veel te weinig aandacht aan besteden. ‘Wat meer zelfreflectie zou van veel managers een blauwe leider maken, in plaats van een groene of een rode’, zegt Jan Moen in Kleur bekennen.

Over geen onderwerp wordt zoveel geschreven als leiderschap. Waarom wilden jullie daar nog een boek aan toevoegen?

Wij vinden het belangrijk dat leiders vaker praten en nadenken over hoe ze zelf functioneren. Door zelfkennis en reflectie op je eigen handelen word je een betere leider. Er wordt veel te weinig gepraat over twijfels, valkuilen en moeilijke momenten. De meeste managers zien zichzelf als open, motiverend en toegankelijk, terwijl hun medewerkers zeggen dat ze zelden een luisterend oor vinden. Daarin zit een grote discrepantie.

Hoe kan dat?

Leiderschap is mensenwerk. Gedrag is zeer complex, zeker als je onder druk komt te staan. Dan gaat alles wat je geleerd hebt overboord en schiet je terug in een verdedigende of juist agressieve leiderschapsstijl. Van luisteren, verbinden of communiceren is dan geen sprake meer. De crux van onze theorie is dat je moet weten hoe je reageert als het tegenzit. Zelfkennis dus, en zelfreflectie.

In Kleur bekennen onderscheiden jullie drie ‘kleuren’ leiderschapstijlen; rood, groen en blauw. Leg eens uit?

Er zijn twee defensieve leiderschapstijlen, rood en groen, die gebaseerd zijn op angst, wantrouwen en onzekerheid. De blauwe stijl is constructief en gebaseerd op samenwerking en openheid. Natuurlijk vinden we blauw het beste, maar die raakt ondergesneeuwd als managers in de verdediging gedrukt worden. In een reflex grijp je terug op of een agressieve, rode stijl, of een terugtrekkende, groene stijl. Een rode manager kan woedend naar een medewerker stappen en hard tegen hem gaan schreeuwen, een groene manager geeft het initiatief juist uit handen, maakt geen keuzes en blijft iedereen beschermen. Het hangt van je persoonlijkheid af welke ‘kleur’ je kiest, het is belangrijk dat je je daar bewust van wordt. Ga er maar van uit dat je iedere dag een paar keer in de fout gaat, is onze stelling, en reflecteer op hoe je daar op reageert. Dat maakt het makkelijker om terug te schakelen naar de blauwe, constructieve stijl. Een blauwe leider luistert, coacht en is betrokken, waardoor zijn medewerkers geïnspireerd raken en doet groeien.

Geef eens een schets van een typische, blauwe leider?

Het is iemand die knopen kan doorhakken en helder en duidelijk is in zijn communicatie. Hij of zij formuleert realistische doelen en maakt duidelijk hoe die te halen zijn. Iemand die dat niet alleen doet, maar in samenwerking met zijn mensen. Veel leiders herkennen zich hierin, en vinden van zichzelf dat ze zo werken, maar zodra er emoties opspelen, of belangenconflicten optreden, schiet iedereen bijna automatisch terug in zijn verdedigingsmechanismen, en wordt dus groen of rood, in plaats van blauw. Terwijl een goede leider zijn eigen onzekerheden durft te laten zien, en die niet compenseert met vechten of vluchten. Maar pas op hè, blauwe leiders zijn zeker geen softe leiders.

Kent u voorbeelden van blauwe leiders?

De burgemeester van Amsterdam, Job Cohen, wordt vaak genoemd. Hij is iemand die juist in tijden van crisis ernaar streeft om de boel bij elkaar te houden. Hij blijft rustig, blijft verbinden.

In de ondertitel gebruik jullie de term 'Kleedkamergesprekken'. Wat bedoelen jullie daarmee?

Van alles wat je leest, onthoud je maar tien procent, maar van alles wat je doet, blijft negentig procent hangen. Reflecteren en praten over je eigen gedrag kan dus erg leerzaam zijn en juist dat doen leiders veel te weinig. Ze houden zichzelf geen spiegel voor. Van een groep die goed betaald wordt, goed is opgeleid en niet zelden ook nog in een loopbaanbegeleidingstraject zit, mag je dat kwalijk nemen.

Waarom vinden we praten over ons zelf zo moeilijk? Is dat een kwestie van cultuur of zijn we het gewoon niet gewend?

Dat is een interessante vraag waarop geen eenduidig antwoord te geven is. Feit is dat leiderschapsopleidingen 95 procent van de tijd besteden aan de hardware en niet meer dan vijf procent aan persoonlijke ontwikkeling. Maar managers worden nooit ontslagen omdat ze hun Balanced Score Card niet beheersen. Als het fout gaat, ligt het bijna altijd aan hun gedrag. De aandacht voor de zogenaamde hardware geeft schijnzekerheden. Onderwerpen als macht, emoties, invloed, cultuur zijn een belangrijk bindmiddel. De processen die als het ware onder water plaatsvinden zijn net zo belangrijk als de dingen die je wel kunt zien. Een van de tien tips die we aan het eind van ons boek geven is dan ook: leer snorkelen. Als je in staat bent het hele repertoire te doorzien, zul je een betere leider kunnen zijn.

Kleedkamergesprekken dus, maar wat moet ik me daar bij voorstellen?

Intervisie bijvoorbeeld, of coaching. Gesprekken met gelijkgestemden die niet elkaars concurrent zijn. Dan kun je echt ervaringen uitwisselen en feedback geven. Daar kun je elkaar dingen zeggen die je van je partner of je collega nooit zou pikken. Vervolgens moet je met die feedback ook aan de slag gaan, natuurlijk. Veel mensen die ontslagen worden leren niet van hun fouten. Als het misgaat ligt het volgens hen aan de anderen, de omstandigheden, de crisis. Dat kan natuurlijk, maar, kijk ook altijd scherp naar jezelf.


Wat heeft u zelf met het thema leiderschap?

Ik ben ervan overtuigd dat leiderschap te leren is. Veel te veel mensen denken dat als ze eenmaal een leidinggevende positie bereikt hebben, ze het allemaal wel weten. Leiderschap is dan wel deels aangeboren, maar er bestaan altijd mogelijkheden om je gedrag te verbeteren. Als je bijvoorbeeld geen vragen stelt aan mensen, die je leidt, dan ontstaat er geen verbinding, en word je geen blauwe effectieve leider.