Snorkelen in de organisatie - een typische bedrijfsartsen bezigheid

Snorkelen in de organisatie

Jan Moen is een bekende organisatie adviseur in de zorg.
Recent kwam zijn derde boek (samen met Paul Ansems) uit onder de titel Kleur Bekennen.

Moen is een frisse kijker en begiftigd met een scherp opmerkingsvermogen
Werkt al meer dan 25 jaar in de zorg en kent deze van haver tot gort. Kortom: hij wet van de hoed en de rand en heeft oog voor de ongeschreven regels in de organisatie. Eerder beschreef hij dit in Leiden of Lijden ? het handelsrepertoire van de manager (2000) en Brevet van leiderschap- reflectie op eigen managementstijl (2004).


Het prettige van Moen is dat hij praktisch is, down to earth blijft, tot interessante inzichten komt en aardige metaforen uit zijn mouw tovert zoals bijvoorbeeld het snorkelen: een antenne hebben voor de onderstromen in de organisatie. Iets wat veel bedrijfsartsen dagelijks doen !












Voor de geinteresseerden:
onderstaand een nadere introductie en kennismaking met Jan Moen
bron: Management Boek
door: Linda Huijsmans - 2
link:http://www.managementboek.nl/boek/9789023245827/kleur_bekennen-paul_ansems

Bij geen enkele beroepsgroep is het verschil tussen zelfbeeld en het beeld dat anderen van hen hebben zo groot als onder leidinggevenden, meent Jan Moen. En dat verschil is het grootst als het om essentiële leiderschapskwaliteiten gaat als openheid, communicatievaardigheden en toegankelijkheid. Persoonlijke eigenschappen dus, waar leiders veel te weinig aandacht aan besteden. ‘Wat meer zelfreflectie zou van veel managers een blauwe leider maken, in plaats van een groene of een rode’, zegt Jan Moen in Kleur bekennen.

Over geen onderwerp wordt zoveel geschreven als leiderschap. Waarom wilden jullie daar nog een boek aan toevoegen?

Wij vinden het belangrijk dat leiders vaker praten en nadenken over hoe ze zelf functioneren. Door zelfkennis en reflectie op je eigen handelen word je een betere leider. Er wordt veel te weinig gepraat over twijfels, valkuilen en moeilijke momenten. De meeste managers zien zichzelf als open, motiverend en toegankelijk, terwijl hun medewerkers zeggen dat ze zelden een luisterend oor vinden. Daarin zit een grote discrepantie.

Hoe kan dat?

Leiderschap is mensenwerk. Gedrag is zeer complex, zeker als je onder druk komt te staan. Dan gaat alles wat je geleerd hebt overboord en schiet je terug in een verdedigende of juist agressieve leiderschapsstijl. Van luisteren, verbinden of communiceren is dan geen sprake meer. De crux van onze theorie is dat je moet weten hoe je reageert als het tegenzit. Zelfkennis dus, en zelfreflectie.

In Kleur bekennen onderscheiden jullie drie ‘kleuren’ leiderschapstijlen; rood, groen en blauw. Leg eens uit?

Er zijn twee defensieve leiderschapstijlen, rood en groen, die gebaseerd zijn op angst, wantrouwen en onzekerheid. De blauwe stijl is constructief en gebaseerd op samenwerking en openheid. Natuurlijk vinden we blauw het beste, maar die raakt ondergesneeuwd als managers in de verdediging gedrukt worden. In een reflex grijp je terug op of een agressieve, rode stijl, of een terugtrekkende, groene stijl. Een rode manager kan woedend naar een medewerker stappen en hard tegen hem gaan schreeuwen, een groene manager geeft het initiatief juist uit handen, maakt geen keuzes en blijft iedereen beschermen. Het hangt van je persoonlijkheid af welke ‘kleur’ je kiest, het is belangrijk dat je je daar bewust van wordt. Ga er maar van uit dat je iedere dag een paar keer in de fout gaat, is onze stelling, en reflecteer op hoe je daar op reageert. Dat maakt het makkelijker om terug te schakelen naar de blauwe, constructieve stijl. Een blauwe leider luistert, coacht en is betrokken, waardoor zijn medewerkers geïnspireerd raken en doet groeien.

Geef eens een schets van een typische, blauwe leider?

Het is iemand die knopen kan doorhakken en helder en duidelijk is in zijn communicatie. Hij of zij formuleert realistische doelen en maakt duidelijk hoe die te halen zijn. Iemand die dat niet alleen doet, maar in samenwerking met zijn mensen. Veel leiders herkennen zich hierin, en vinden van zichzelf dat ze zo werken, maar zodra er emoties opspelen, of belangenconflicten optreden, schiet iedereen bijna automatisch terug in zijn verdedigingsmechanismen, en wordt dus groen of rood, in plaats van blauw. Terwijl een goede leider zijn eigen onzekerheden durft te laten zien, en die niet compenseert met vechten of vluchten. Maar pas op hè, blauwe leiders zijn zeker geen softe leiders.

Kent u voorbeelden van blauwe leiders?

De burgemeester van Amsterdam, Job Cohen, wordt vaak genoemd. Hij is iemand die juist in tijden van crisis ernaar streeft om de boel bij elkaar te houden. Hij blijft rustig, blijft verbinden.

In de ondertitel gebruik jullie de term 'Kleedkamergesprekken'. Wat bedoelen jullie daarmee?

Van alles wat je leest, onthoud je maar tien procent, maar van alles wat je doet, blijft negentig procent hangen. Reflecteren en praten over je eigen gedrag kan dus erg leerzaam zijn en juist dat doen leiders veel te weinig. Ze houden zichzelf geen spiegel voor. Van een groep die goed betaald wordt, goed is opgeleid en niet zelden ook nog in een loopbaanbegeleidingstraject zit, mag je dat kwalijk nemen.

Waarom vinden we praten over ons zelf zo moeilijk? Is dat een kwestie van cultuur of zijn we het gewoon niet gewend?

Dat is een interessante vraag waarop geen eenduidig antwoord te geven is. Feit is dat leiderschapsopleidingen 95 procent van de tijd besteden aan de hardware en niet meer dan vijf procent aan persoonlijke ontwikkeling. Maar managers worden nooit ontslagen omdat ze hun Balanced Score Card niet beheersen. Als het fout gaat, ligt het bijna altijd aan hun gedrag. De aandacht voor de zogenaamde hardware geeft schijnzekerheden. Onderwerpen als macht, emoties, invloed, cultuur zijn een belangrijk bindmiddel. De processen die als het ware onder water plaatsvinden zijn net zo belangrijk als de dingen die je wel kunt zien. Een van de tien tips die we aan het eind van ons boek geven is dan ook: leer snorkelen. Als je in staat bent het hele repertoire te doorzien, zul je een betere leider kunnen zijn.

Kleedkamergesprekken dus, maar wat moet ik me daar bij voorstellen?

Intervisie bijvoorbeeld, of coaching. Gesprekken met gelijkgestemden die niet elkaars concurrent zijn. Dan kun je echt ervaringen uitwisselen en feedback geven. Daar kun je elkaar dingen zeggen die je van je partner of je collega nooit zou pikken. Vervolgens moet je met die feedback ook aan de slag gaan, natuurlijk. Veel mensen die ontslagen worden leren niet van hun fouten. Als het misgaat ligt het volgens hen aan de anderen, de omstandigheden, de crisis. Dat kan natuurlijk, maar, kijk ook altijd scherp naar jezelf.

Wat heeft u zelf met het thema leiderschap?

Ik ben ervan overtuigd dat leiderschap te leren is. Veel te veel mensen denken dat als ze eenmaal een leidinggevende positie bereikt hebben, ze het allemaal wel weten. Leiderschap is dan wel deels aangeboren, maar er bestaan altijd mogelijkheden om je gedrag te verbeteren. Als je bijvoorbeeld geen vragen stelt aan mensen, die je leidt, dan ontstaat er geen verbinding, en word je geen blauwe effectieve leider.