donderdag 30 april 2015

Bedrijfsarts kleurt zijn vak in - negen knoppen om aan te draaien

De kansen voor de bedrijfsarts om beter uit de verf te komen:
zeker negen knoppen om aan te draaien
Aan de basis:


1. Tijdsbesteding: Investeer in de klant én jezelf als professional. Besteed minimaal 10% van de tijd (1 dagdeel per week) structureel anders: bijvoorbeeld 2 uur per week aan werkplek en/of organisatie bezoek en eveneens 2 uur per week aan kennisontwikkeling ten behoeve van eigen klantenkring. Werk anders, slimmer.



2. Praktijkvernieuwing: start vandaag nog. De praktijk van alledag van de bedrijfsarts is te weinig het vertrekpunt voor verbetering en innovatie. Wetenschap en praktijk zijn te ver van elkaar 'losgezongen'. Ontwikkel daarom je eigen gereedschapskist (voor dagelijks gebruik) en richt je eigen kenniscentrum op én zet zo je eigen merk neer. Doe aan branding.



3. Positionering: Verbeter je adviespositie - adviseer op strategische niveau en toon je meerwaarde. Te veel bedrijfsartsen zijn op dit moment 'te laag' in de organisatie gepositioneerd ( voornamelijk op uitvoerend niveau) Een goede adviespositie binnen het bedrijf is van doorslaggevend belang voor de effectiviteit van de bedrijfsarts en meerwaarde voor de klant


Op de achtergrond:


4. Randvoorwaarden: trek en handhaaf je professionele grens en zeg nee tegen ondeugdelijke randvoorwaarden. Codes, statuten en protocollen bieden hierbij steun, maar zijn niet afdoend. De kern ligt toch bij de professional zelf. En: grenzen trekken kun je leren. Neem je zelf én de klant serieus. Benoem je eigen top 3 en maak plan van aanpak ter oplossing van de lopende knelpunten cq probleemsituaties



5. Denkkaders: Van zz(zorg en ziekte) naar gg (gezond en gedrag). Bedrijfsartsen denken en handelen nog te vaak vanuit zorg en ziekte: medische klachten , beperkingen (FML) en belastbaarheid. Dit is een overleefd paradigma. Betere kansen en mogelijkheden liggen bij het gezond en gedrag paradigma zoals beschreven door de Raad voor de Volksgezondheid.


6. Competentie model: opschaling is noodzakelijk. Het huidige Canmeds competentie model voor bedrijfsartsen - cornerstone voor zowel (her)registratie als visitatie - is te medisch specialistisch georiënteerd en voor de bedrijfsarts ondermaats. Zo is de advies functie van de bedrijfsarts vergaand onderontwikkeld. Opschaling naar een Canmeds-plus model is noodzakelijk.



In de gereedschapkist:


7. Situationele advisering: Geen bedrijf, geen medewerker is hetzelfde, terwijl alles mensenwerk is. Maatwerk is daarom essentieel, situationele advisering een must. De advies taak van de bedrijfsarts komt om een veelheid van redenen te weinig uit de verf. Hier is vooral nog een wereld te winnen. Werk bijvoorbeeld branche, risico en/of functie gericht



8. Strategisch coachen: hoe krijg je een medewerker, een organisatie, een knelpunt en/of een probleem van A naar Beter. Strategische coachen blijkt een erg krachtig en werkbaar instrument in de praktijk van alledag voor de bedrijfsarts. Inzetbaar op het spreekuur, in sociaal medisch overleg, bij knelpuntenbespreking en/of adviestraject.



9. Oplossingsgericht werken: door meer inzicht, meer grip en dus een beter resultaat. Een veel gehoorde klacht is dat de 'klant' wel een antwoord, maar geen oplossing krijgt en dat is helaas minder vreemd als het lijkt. Daarom is het van groot belang 'de vraag achter de vraag' bij de klant te (leren) ontdekken.

                               
  


*
Tijds
besteding

*
Denkraam

*
Situationeel
adviseren


*
Rand
voorwaarden

*
Competentie
model

*
Strategisch
coachen


*
Positionering

*
Praktijk
vernieuwing

*
Oplossings-
gericht
werken












Hoe beter uit de verf te komen ?


De kleuren studies cirkels van Kandinsdky kunnen als metafoor dienen..Er valt namelijk altijd iets moois van te maken.
Dat blijkt te kunnen: vergelijk Kandinsky en groep 2

Kandinsky

















groep 2:

Verwaarloosde organisaties - in de herhaling

Veel organisaties blijken minder goed te functioneren als gehoopt en bedacht. Sommige organisaties staan 'ver onder water'. In de kern zijn ze 'verwaarloosd' en daardoor ' weinig gevoelig' voor 'normale' interventies.

Tot deze conclusie kwam organisatie adviseur Joost Kampen bij het GVB ( casus der casussen). Hij schreef er een zeer inzichtelijk boek over. Absolute aanrader.







De wereld kent ontelbaar veel verwaarloosde bedrijven, zegt Joost Kampen. Wat eraan te doen? Dit zijn de 19 signalen.




De vergadering van het managementteam staat op de agenda. De voorzitter is er niet, dus jij begint maar vast. Na 20 minuten komt hij rustig binnenkuieren, zonder zich te verexcuseren. Er staan 18 punten op de agenda; waarvoor 1 uur is uitgetrokken. Dat ga je niet redden. Medewerkers kijken doorlopend op hun mobiele telefoons, handelen mails af, sturen sms’jes. Af en toe wordt een flauwe grap gemaakt. Er moet een belangrijk besluit genomen worden. Er wordt heen en weer gepraat, maar uiteindelijk blijft onduidelijk wat nou precies besloten is. Je krijgt de indruk dat twee medewerkers ruzie hebben – niemand zegt er iets van. En ’s avonds vraag je je af hoe het toch komt dat je zo uitgeput bent. Leeggezogen.

Cynisme


Wat is hier aan de hand? Typisch voorbeeld van een ‘verwaarloosde organisatie’, zegt organisatieadviseur Joost Kampen, die het fenomeen een naam gaf en erop promoveerde (zie zijn 19 signalen van verwaarlozing onder dit artikel). Elke organisatie is in ontwikkeling, zegt Kampen, net als een kind in ontwikkeling is. Managers zijn er om die ontwikkeling te begeleiden. En doen ze dat niet goed, dan vertonen hun medewerkers na verloop van tijd hetzelfde gedrag als dat van verwaarloosde kinderen. Ze worden cynisch, onverschillig, oneerlijk, onverantwoordelijk, keren zich innerlijk af van de zaak. Ze beginnen te roddelen, verliezen respect voor de leiding. En ze worden bang voor verandering, kunnen nieuwe eisen niet aan.


Giftige geruchten


Komt er een nieuwe manager, dan gaan de medewerkers zich verzetten, soms openlijk, maar vaker nog verhuld. Ze boycotten en saboteren alle pogingen de boel weer op de rails te krijgen. Ze klagen over het nieuwe bewind, spelen het op de man, verspreiden giftige geruchten. Ze gaan in ‘overlevingsstand’: alles moet bij het oude blijven, want elke verandering bedreigt hun cocon. Het is een sfeer die tot in de haarvaten van de bedrijfscultuur gaat zitten. Ook nieuw personeel dat integer en vol goede moed instapt, wordt al snel ermee besmet.

Overleven


Hoe langer de verwaarlozing duurt, hoe ernstiger de symptomen. Net zoals verwaarloosde kinderen leren te overleven in het liefdeloze klimaat van thuis, zo leert ook personeel in een verwaarloosde organisatie te overleven.

 


Verwennen


De oorzaak van het probleem is meestal – net als bij ouders en verwaarloosde kinderen – een gebrek aan tijd en aandacht. Kampen: ‘Als je letterlijk geen tijd hebt voor je medewerkers, raak je het contact kwijt. Word je voortdurend weggezogen van het primaire proces? Ben je steeds met andere dingen bezig, fysiek niet op de werkplek aanwezig?’ Verwaarlozing ligt op de loer. Als ouders hun afwezigheid – uit schuldgevoel – compenseren met enorme cadeaus en toegeeflijkheid, noemen we het ‘verwennende verwaarlozing.’ Ook dat komt in bedrijven voor. Sommige managers bieden geen structuur. Ze zien grensoverschrijdend gedrag door de vingers. ‘Verwennend verwaarlozen is altijd maar ja zeggen, toegeeflijk zijn’, zegt Kampen. ‘Beloningen staan niet meer in verhouding tot prestaties. Of er zitten perverse prikkels in, zoals bij veel publieke organisaties die met marktwerking te maken krijgen.’

Zelfsturende teams


Ook ‘zelfsturende teams’ vindt Kampen vaak een vorm van verwaarlozing. ‘Een team dat veel zelfstandigheid aankan, is het eindstadium van een ontwikkelpad. Daarmee kun je niet beginnen! Dan wordt het oorlog, gaat het recht van de sterkste heersen en krijgt iemand die wil groeien geen kans. Pas als mensen elkaar ook op emotioneel gebied kunnen aanspreken, is er die rijpheid.’

Aanspreekbaar


Wat te doen als je een verwaarloosde organisatie aantreft? Ook daar werpt de vergelijking met opvoeding licht op de zaak. Als pleegouders een verwaarloosd kind in huis krijgen, moet er eerst een basis gelegd worden, een relatie. Dat is in een organisatie niet anders. Dat bereik je door aanspreekbaar te zijn, door de confrontatie aan te gaan, binnen een voorspelbare structuur. En ten tweede moet je niet te snel te veel verwachten; je doelen – op prestatieniveau – aanvankelijk laag stellen. Kampen: ‘Je moet een paar stappen terug doen en het daar herstellen waar het is misgegaan. Bijvoorbeeld: er zijn al drie jaar geen functioneringsgesprekken meer gevoerd. Dan gaan we daar weer eens mee beginnen! Of: het werkoverleg wordt regelmatig afgeblazen. Doen we niet meer! We maken het misschien een uurtje korter, maar wekelijks hebben we werkoverleg, zodat mensen hun vragen kwijt kunnen. Kennis bijhouden? Dat is misschien een hele tijd in het slop geraakt, maar begin er weer mee. Dat is herstel.’

 


Niet marchanderen


Het kan 1 of 2 jaar duren, weet hij uit ervaring, voor het herstel vruchten begint af te werpen. Maar dan komt het ook resoluut. ‘Pas als mensen in de gaten krijgen dat ze niet meer ermee wegkomen, gaat de verwaarlozing langzamerhand over. Het is een kwestie van volhouden, ondanks allerlei heftige reacties. Niet marchanderen. Niet denken: het is ook wel zielig. Normaal, acceptabel gedrag verwachten. Maar ga ze niet meteen opjagen met prestatiedruk.’

Differentiëren


En er is nog een ander begrip uit de opvoeding dat helpt, vertelt Kampen: differentiëren. ‘Ik heb drie kinderen en elk kind is anders’, zegt hij. ‘Wat het ene kind nodig heeft, heeft het andere niet nodig. Dat is in organisaties ook zo. Als je als teammanager met twee mensen een afspraak maakt, weet je misschien dat de ene medewerker dit lastiger vindt dan de ander, omdat hij nogal twijfelt aan zichzelf. Dan ga je bij die eerste even langs in de ochtend: is er nog iets wat je wilt weten? Dat hoef je bij die ander niet te doen. Dat is differentiëren en dat gebeurt heel weinig.’

Veel werk


Geen wonder: om al je medewerkers te leren kennen, moet je hun gedrag observeren en dat ook nog eens voor jezelf benoemen. Dat is veel werk. Maar juist dat is het werk van een leidinggevende, stelt Kampen. ‘Je moet je verdiepen in mensen. Niet in hun privébesognes, alsjeblieft niet. Maar wel hun gedrag in het werk: hoe gaan ze ermee om, wat vinden ze moeilijk, wat niet? Daar gaat het om.’

Vertrouwen


Voor zijn proefschrift heeft Kampen de terugkeer van het vertrouwen gemeten. ‘Eerst komt het vertrouwen in de direct leidinggevende terug, dan het vertrouwen in het hogere management, en pas in derde instantie in de organisatie als geheel. Als er tenminste niet intussen een wisseling aan de top is geweest en de top roept weer van alles en de medewerkers gaan weer achterover zitten, zo van okééé… Dan is het vertrouwen zo weer weg.’

 


De 19 signalen van verwaarlozing:


• Veel wisselingen in directie en hoger management.
• Weinig rolvastheid: iedereen bemoeit zich met alles.
• De omgeving is onverzorgd.
• Investeringsbeslissingen worden uitgesteld.
• Huishoudelijke processen, zoals de reservering van een vergaderruimte, ‘rammelen’ en zijn niet op orde te krijgen.
• Plannen ‘sterven op de drempel’: iedereen weet dat en vertrouwt er ook op.
• Er is veel ruis en gedoe rond benoemingen.
• Mopperen is algemeen en verwijst eerder naar onvermogen dan naar een negatieve houding.
• Kleine gebeurtenissen worden snel grote verhalen.
• Managers zijn vaak zoek als je ze nodig hebt.
• Bij maatregelen wordt van de worst case uitgegaan.
• Straffen gebeurt meestal niet direct, maar indirect.
• Er hangt op (sommige) afdelingen een moedeloze sfeer.
• Van bovenaf wordt regelmatig ingegrepen, op een onverwacht moment.
• Het is altijd onrustig, niet te verklaren uit bijzondere omstandigheden.
• Er zijn veel ‘eigen winkeltjes’, waar niemand het fijne van weet.
• Officiële personeelsbijeenkomsten worden door de meeste personeelsleden gemeden.
• Met werk- en rusttijden wordt soepel omgegaan en het management handhaaft ook soepel.
• Werk en privé lopen in elkaar over: relaties op het werk komen veel voor.



Aardige samenvatting:

http://www.turner.nl/wp-content/uploads/Boeksamenvattingen/PDF/Boeksamenvatting_Verwaarloosde%20organisaties.pdf


en:
het is erger dan je denkt - ppt - vanderBunt adviseurs

http://www.ooa.nl/download/?id=17835944




Discussie over loondoorbetaling bij ziekte - meer weten ?

Al ruim anderhalf jaar speelt de discussie over loondoorbetaling bij ziekte. Aanvankelijk alleen bij de insiders. Getuige de TPE digitaal mini special daarover ( zie verdere hieronder). Meer weten:




Inleiding: Loondoorbetaling bij ziekte

Pierre Koning
 
 
Sinds 2003 is sprake van een spectaculaire daling in de jaarlijkse instroom in ziek-te- en arbeidsongeschiktheid, van circa 120 duizend in 2002 naar circa 40 duizend personen nu. De Jong en Velema (2010) spreken in dit verband dan ook wel van de overgang van het ‘WAO-debakel’ naar het ‘WIA-mirakel’.1

Dit stemt velen tot tevredenheid, en trekt inmiddels ook in het buitenland volop de aandacht. Het stelsel is niet alleen strenger geworden en omgeven door meer keuringshobbels – denk daarbij aan de Wet verbetering poortwachter (Wvp) – maar ook prikkelender voor zowel werkgevers als werknemers.

Vooral voor werkgevers is die prikkel al heel snel voelbaar, namelijk door de loondoorbetaling in de eerste twee ziektejaren.

In dit licht bezien is het misschien verrassend te constateren dat juist werkgeversprikkels bij ziekte onderwerp van discussie is in dit mini-thema in de huidige editie van TPEdigitaal. Toch is dat niet zo. Nu de economische crisis al enige jaren voortduurt, rijst namelijk de vraag of werkgevers met beperkte financiële buffers de financiële risico’s van ziekte nog wel kunnen dragen.

Dit geldt vooral als werkgevers nauwelijks kunnen sturen op preventie en re-integratie. Er is dan ook twijfel over het belangrijkste ‘werkzame bestanddeel’ van het huidige model voor ziekte- en arbeidsongeschiktheid dat we kennen in Nederland: een actieve, verantwoordelijke rol van de werkgever.

Die rol zal minder evident worden als het belang van de flexibele arbeidsmarkt – zonder aanwijsbare eenduidig verantwoordelijke werkgever – zal blijven groeien. Of sterker nog: het zou kunnen zijn dat de groei in flexibele arbeid de resultante is van werkgeversprikkels die gemoeid zijn met de vaste contracten. Werkgevers zien dit dan als de meest logische uitweg om financiële ri-sico’s van loondoorbetaling en WIA-lasten van premiedifferentiatie in te perken.

Dè beleidsvraag is dan ook of werkgeversprikkels bij ziekte niet te zwaar zijn aangezet: zijn slimmere, meer gerichte prikkels denkbaar, met minder (onnodig) ri-sico voor de werkgever?

In deze uitgave van TPEdigitaal richten drie artikelen zich op deze vraag. Veel van de auteurs hebben hun sporen verdiend in dit weerbarstige dossier. Zij zijn zich dan ook ten volle bewust van de complexiteit van hun opdracht, en het gegeven dat empirische kennis – met name over de nadelen van werkgeversprikkels – vooralsnog te wensen overlaat. Tegelijkertijd achten allen het waarschijnlijk dat die nadelen er ook zijn.



http://www.tpedigitaal.nl/archief/3-2013/

Minithema: Loondoorbetaling bij ziekte
2013 jaargang 7(3)

Inhoudsopgave 7(3)

TPEdigitaal 2013 jaargang 7(3) pagina i-ii
Artikel (PDF)

Colofon

TPEdigitaal 2013 jaargang 7(3) pagina iii-iv
Artikel (PDF)

Inleiding: Loondoorbetaling bij ziekte

Pierre Koning
TPEdigitaal 2013 jaargang 7(3) pagina 1-3
Artikel (PDF)

Verlaag kosten loondoorbetaling bij ziekte

Lucy Kok, Arjan Heyma en Marloes Lammers
TPEdigitaal 2013 jaargang 7(3) pagina 4-17
Samenvatting | Artikel (PDF)

De zoektocht naar optimale loondoorbetaling bij ziekte

Boukje Cuelenaere en Theo Veerman
TPEdigitaal 2013 jaargang 7(3) pagina 18-34
Samenvatting | Artikel (PDF)

Effecten van loondoorbetaling bij ziekte: een internationale verkenning

Rafiq Friperson en Philip de Jong
TPEdigitaal 2013 jaargang 7(3) pagina 35-48
Samenvatting | Artikel (PDF)
inleiding:


http://www.tpedigitaal.nl/assets/static/1_Koning-3-2013.pdf

Uitkomsten onderzoek Centraal Planbureau verkorting loondoorbetaling + eerste reactie van SZW - Asscher erop - bekijk het in bredere context

Uitkomsten onderzoek Centraal Planbureau verkorting loondoorbetaling
 
Op 26 april 2015 heeft het CPB haar onderzoek naar financiële gevolgen verkorting loondoorbetaling bij ziekte gepubliceerd.

De Oval vatte het rapport kort samen:

Het CPB dat verkorting van de loondoorbetaling het volgende betekent:
  • 800 mln extra werkgeverslasten
  • Verslechtering van overheidsfinanciën met 100 mln.
  • Vermindering kosten loondoorbetaling door vervallen tweede jaar maar verzwaring door extra WIA-instroom
  • Minder risico op langdurig verzuim en administratieve/organisatorische lasten die samenhangen met re-integratie van zieke werknemers
  • Verlies werkgelegenheid met 0,3%
                                                     



Zie onderstaand de tekst uit het persbericht van CPB en een link naar de volledige publicatie.

De structurele kosten van het inkorten van de loondoorbetalingsperiode van twee naar één jaar sec worden geraamd op 0,8 mld euro extra werkgeverslasten en een verslechtering van de overheidsfinanciën met 0,1 mld euro.
 Enerzijds nemen de kosten voor werkgevers af vanwege het vervallen van het tweede jaar loondoorbetaling. Anderzijds is sprake van een lastenverzwaring doordat extra WIA-instroom vervolgens langdurig in de arbeidsongeschiktheidsuitkering blijft.

De WIA-premies nemen daardoor naar verwachting structureel meer toe dan de afname van de loondoorbetalingsuitgaven. Op korte termijn is dat nog niet het geval. De extra overheidsuitgaven bestaan uit meer gebruik van andere onderdelen van sociale zekerheid.

Voor (kleine) werkgevers betekent het verkorten van de loondoorbetalingsperiode dus gemiddeld hogere kosten, maar hun risico op langdurig ziekteverzuim en administratieve en organisatorische lasten die samenhangen met de re-integratie van zieke werknemers, verminderen.

Voor werknemers geldt dat het verkorten van de loondoorbetaling een groter deel van de populatie een WIA-uitkering geeft, maar betekent voor sommige groepen een vermindering van inkomensbescherming. Dit geldt met name voor werknemers die minder dan 35% arbeidsongeschiktheid zijn: zij ontvangen maximaal één in plaats van twee jaar loondoorbetaling.

Voor zieke werknemers die wel worden toegelaten tot de WIA, betekent het een jaar korter loongerelateerd inkomen. Verder treedt een verlies van werkgelegenheid op van ongeveer 0,3% omdat extra WIA-instroom een afname betekent van het aantal personen dat beschikbaar is voor de arbeidsmarkt.


Bron: OVAL en CPB


Eerste reactie van SZW/Asscher:
* ik ga deze studie in 'bredere context' bekijken en
* kom er voor de zomer op terug.

Met de brede context wordt bedoeld:
* IBO(Interdepartementale Beleids Onderzoek) naar positie zzp-er en
* de discussie mbt herziening belastingstelsel.


 http://www.rijksoverheid.nl/ministeries/szw/documenten-en-publicaties/kamerstukken/2015/04/28/kamerbrief-doorrekening-cpb-verkorting-loondoorbetaling-bij-ziekte.html

Asscher wil positie bedrijfsartsen versterken - voorstel + consultatie ronde

Vers van de pers:

Asscher wil positie bedrijfsartsen versterken


bron: Medisch Contact - website 30 april 2015
Met een wetswijziging wil minister Asscher van Sociale Zaken onder meer de positie van de bedrijfsarts versterken. Het wetsvoorstel is gepubliceerd op internetconsultatie.nl, een website van de overheid waarop burgers in de gelegenheid worden gesteld te reageren op nieuwe voorstellen, waardoor de regelingen verbeterd kunnen worden.

Volgens Asscher zijn er rond de positie van de bedrijfsarts een aantal problemen. Zo zijn er zorgen over de onafhankelijkheid van de bedrijfsarts ten opzichte van zijn werkgever en is er soms onvoldoende ruimte voor een professionele beroepsuitoefening.

De wijziging in de wet regelt onder meer dat alle werknemers in Nederland toegang moeten krijgen tot een bedrijfsarts. Nu is dat driekwart van de werknemers. Alle werknemers moeten bovendien de mogelijkheid krijgen van een second opinion, waardoor het handelen van de bedrijfsarts transparant en toetsbaar wordt voor de werknemer. Er komen ook sancties tegen werkgevers die geen contract hebben met een bedrijfsarts of een arbodienst, want het niet direct toegang hebben tot een bedrijfsarts vormt wat Asscher betreft een risico voor de gezondheid en duurzame inzetbaarheid van werknemers.
 
Ook moet de bedrijfsarts zich toeleggen op zijn adviserende rol bij verzuim van werknemers en niet, zoals nu vaak het geval is, ook de verzuimbegeleiding op zich nemen. Door verzuimbegeleiding uit te voeren ontstaat het risico dat de belangen van de werkgever zwaarder gaan wegen, terwijl de gezondheid van werknemers juist vooropgesteld moet worden, zo licht Asscher toe.
Om zeker te stellen dat bedrijfsartsen op volwaardige wijze hun professie kunnen uitvoeren, komt er een wettelijk vastgelegd basiscontract met minimumeisen aan het contract tussen arbodienstverleners en werkgevers.
Simone Paauw
Internetconsultatie (reageren op de wijziging kan tot 24 mei 2015): Wijziging Arbowet met het oog op versterken arbodienstverlening
Lees ook:

Arboned overgenomen door HCC - opvallend nieuws - of: over hoe een kleine vis een grote vis vangt

29 april 2015              

Overname ArboNed door HumanCapitalCare vergroot vitaliteitszorg in Nederland

HumanCapitalCare neemt ArboNed over. Algemeen directeur van HumanCapitalCare Wim Huijbregts: "Met deze overname kan HumanCapitalCare haar innovatieve en unieke online gezondheidsplatform – voor werkgevers en werknemers – beschikbaar stellen aan ruim 70.000 werkgevers en meer dan 1,5 miljoen werknemers in Nederland. Zo kunnen we voor klanten van beide organisaties een meetbare bijdrage leveren aan de vitaliteit en gezondheid van hun werknemers."
Door de overname van ArboNed groeit HumanCapitalCare sinds de oprichting in 2001 van 20 naar 1.250 werknemers en naar een jaarlijkse omzet van €125 miljoen. Dit is mede te danken aan het sterke IT-systeem met het online gezondheidsplatform.

Duurzame inzetbaarheid

HumanCapitalCare en ArboNed zijn innovatieve organisaties die zich richten op duurzame inzetbaarheid voor werknemers en integraal gezondheidsmanagement voor werkgevers. Wim Huijbregts: "Wij zijn ervan overtuigd dat we medewerkers langer competent, gemotiveerd en gezond kunnen houden dan nu het geval is. Dat doen we door zelfmanagement te bevorderen via een online persoonlijk gezondheidsdossier. We geven werknemers inzicht en stimuleren en ondersteunen hen met gerichte acties om hun gezondheid te verbeteren."

Synergie en kansen

De markten van beide bedrijven zijn complementair. En de visie en profilering van beide kwaliteitsspelers komen overeen. Kennis en kunde op het gebied van arbeid, gezondheid, vitaliteit en IT worden door de overname gebundeld. Dit maakt het mogelijk nieuwe concepten en diensten voor de verschillende markten te ontwikkelen. Algemeen directeur van ArboNed Mirjam Sijmons: "ArboNed beschikt over veel wetenschappelijke kennis en expertise. Samen met de deskundigheid van HumanCapitalCare en hun innovatieve systemen kunnen we de vitaliteitsdienstverlening in Nederland naar een hoger niveau tillen."

1,5 miljoen werknemers

HumanCapitalCare gaat haar innovatieve gezondheidsplatform voor werknemers en werkgevers fasegewijs uitrollen naar klanten van ArboNed. Door de krachtenbundeling gaan beide bedrijven samen aan meer dan 70.000 werkgevers en ruim 1,5 miljoen werknemers diensten leveren op het gebied van gezondheid en vitaliteit.

Twee merken blijven bestaan

De overname van ArboNed is onder voorbehoud van toestemming van de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa). De ondernemingsraden van beide organisaties hebben inmiddels positief advies gegeven. De organisaties – en daarmee ook de merknamen – blijven naast elkaar bestaan. De overname als zodanig heeft geen consequenties voor de werkgelegenheid. HumanCapitalCare neemt 100% van de aandelen over, de hoogte van het overnamebedrag wordt niet bekendgemaakt.

HumanCapitalCare

HumanCapitalCare – opgericht in 2001 – is een innovatieve dienstverlener die zich richt op duurzame inzetbaarheid voor werknemers en integraal gezondheidsmanagement voor werkgevers. Met als doel werknemers competent, gemotiveerd en gezond te houden, nu en in de toekomst. Momenteel werken er ca. 340 medewerkers, heeft de organisatie 260.000 aangesloten werknemers en een omzet van 29 miljoen euro. HumanCapitalCare - met het hoofdkantoor in Son - werkt vanuit vijf regiokantoren en diverse vestigingen en heeft een landelijke dekking.

ArboNed

ArboNed maakt werkend Nederland gezonder en vitaler. Verzuimbegeleiding, terugvalpreventie en vitaliteitbevordering zijn de drie pijlers in de dienstverlening, waarmee ArboNed aantoonbaar maatschappelijk en bedrijfseconomisch een betekenisvolle rol vervult voor werkend Nederland. Bij ArboNed werken - vanuit 64 locaties door heel Nederland -  bijna 900 medewerkers.

zondag 26 april 2015

Bedrijven kijken - dit keer het verhaal van Kodak - prachtige korte impressie


Zomaar een bedrijf ? Bekijk deze prachtige korte video -
Kijken: hoe Kodak de slag compleet miste en bijna ten onder ging

 
 
                                                   
Nog niet eens zo heel lang geleden was Kodak een van de grootste bedrijven in zijn soort. De filmrolletjes van het Amerikaanse bedrijf waren in elk huishouden eigenlijk wel te vinden. Maar met de komst van digitale fotografie kwam ook een einde aan die gloriedagen. Een portret van een vroegere marktleider.

Er leek altijd nog meer dan voldoende tijd om het roer om te gooien. Om nieuwe producten te ontwikkelen en om met de tijd mee te gaan. Toen ging het opeens snel, veel sneller dan gedacht. Van het ene op het andere moment fotografeerde iedereen digitaal en had niemand nog rolletjes nodig.
                                
Een kort videoportret dat The New York Times over Kodak maakte:

Ooit 145.000 werknemers, nu nog 8.000
                                
Hoe snel succes vervliegt, wordt meteen duidelijk bij het oprijden van het industrieterrein Eastman Kodak in Rochester, een voor Amerikaanse begrippen betrekkelijk kleine stad in het westen van de staat New York. Van de tweehonderd gebouwen die hier ooit stonden, zijn er inmiddels tachtig gesloopt. En nog eens zestig zijn verkocht aan andere bedrijven.

Meer dan de resterende 60 panden heeft Kodak namelijk echt niet nodig. Van de 145.000 werknemers die het bedrijf amper 25 jaar geleden over de hele wereld in dienst had, zijn er tegenwoordig nog 8.000 over. The New York Times ging op bezoek bij de reus van weleer, die twee jaar geleden failliet ging en kort daarop doorstartte.



88 keer de aarde rond

Wrang genoeg was het een eigen uitvinding die een einde maakte aan de heerschappij van Kodak: digitale fotografie. Want het was werknemer Steven Stassen die in 1975 de eerste digitale camera ontwikkelde. En natuurlijk had Kodak plannen om meer met die techniek te gaan doen. Maar ja, die filmrolletjes verdienden zo verdraaid goed…

Pas in 2001 begon de omzet uit camerarolletjes drastisch in te zakken, met wel twintig tot dertig procent per jaar. Toch maakte Kodak in 2007 nog bijna 3,5 miljard meter aan film, net zo veel als 88 keer de omtrek van de aarde. Tegenwoordig is van die productie nog 4 procent over en worden de rolletjes eigenlijk alleen nog verkocht aan hobbyfotografen en nostalgische filmmakers.
                                          

Historie moet de toekomst zeker stellen

Maar Eastman Kodak – zoals het bedrijf voluit heet – is nog niet ten dode opgeschreven, zo meent de vorig jaar aangetreden topman Jeff Clarke. En ook de investeerders achter het bedrijf hebben er alle vertrouwen dat Kodak het hoofd weer zal oprichten, ook al leed het vorig jaar weer een miljoenenverlies.

Het concern uit 1888 heeft namelijk iets wat de concurrentie niet heeft: historie. Een hele kelder vol met producten, technieken en onderzoeken die mogelijk wel eens bruikbaar kunnen zijn in andere markten dan die van de analoge fotografie. Zoals bij het maken van telefoonschermen of goedkope sensoren.

“Mensen vragen me wel eens waarom ik nog steeds hier werk”, aldus technisch topman Terry Taber, al sinds 1980 werkzaam bij het bedrijf. “Dat is omdat ik nog steeds mogelijkheden zie.” Want Kodak mag gehavend zijn, maar het is nog niet verslagen.

Lees het hele portret over Kodak - “At Kodak, Clinging to a Future Beyond Film” - op de website van The New York Times

 

 

 

 

 

 

keek op de week - uit maart 2015


KEEK  OP  DE  WEEK: wk 12

 

Uitgave                 : De Werkplaats - strategie, analyse en advies - Dat Kan Anders

datum                   : vrijdag 20 maart 2015

email adres         : a5.algra.advies@euronet.nl

Weekend 14 en 15 maart 2015

Nasleep FNV standpunt

Deze Keek op de Week  begint met de nasleep van de FNV reactie op de kabinetsbrief Toekomst Arbeidsgerelateerde Zorg (dd 28 januari 2015).

De FNV brief  van 3 maart 2015 is gericht aan de Vaste Kamer Commissie van SZW ( en nu nog niet digitaal vindbaar, wel beschikbaar via de redactie). Het FNV standpunt is verstrekkend, want 'meent dat hét cruciale knelpunt, en dat met alle andere knelpunten verweven is, de van de werkgever (financieel) afhankelijke positie van de bedrijfsarts bij de individuele verzuimbegeleiding'.

De FNV spreekt - sinds kort - over een 'structurele weeffout' in de Arbowet.  De FNV houdt vast aan haar eerdere ingezette strategie en vind dat de bedrijfsarts eigenlijk ten principale niet onafhankelijk is. Een vrij problematisch standpunt voor de bedrijfsarts.

Alhoewel de opzet van het huidige stelsel al sinds 1994 bestaat - dus ruim twintig jaar - is het vraagstuk van de onafhankelijkheid van de bedrijfsarts pas in 2010 ( nu vijfjaar geleden)  bij de FNV knellend geworden. De aftrap voor de niet aflatende campagne voor de zogenaamde werknemers arts werd door FNV bestuurder Leo Hartveld in 2010 verricht bij de presentatie van het rapport Fit naar de Finish.

                                        

Aanvankelijk was de NVAB bij monde van NVAB voorzitter Rodenburg wel gecharmeerd wel van dit idee van de werknemersarts. Later nam de NVAB daar wat meer afstand van.

Lange tijd  bleek de NVAB zich eigenlijk geen raad te weten met deze 'aanval' op de integriteit van de bedrijfsarts.  Pas na aanhoudende - ook interne - kritiek schoof zij op in haar standpunt en nam vorig jaar publiekelijk een toch ook weer opvallend afwijzend  - de NVAB is het gezeur beu in,standpunt in wat zij recent nog eens herhaalde - NVAB herhaalt: de bedrijfsarts werkt onafhankelijk.

 

Denker des Vaderlands René Gude:  Ik maak zin door te werken !

In het weekend van 14 op 15 maart werd bekend dat Denker des Vaderlands René Gude is overleden. Een bijzondere man met frisse down-to-earth ideeën. Zo ook over werk. In een zeer lezenswaardig interview - Zin moet je maken -  met dagblad Trouw journalist Henk Steenhuis vertelt hij hoe hij tegen werk aankijkt: Ik maak zin door te werken.
 
 

Andere bijzondere overdenkingen zijn terug te vinden in de tien levenslessen van René Gude.

Geinteresseerd geraakt ? Bekijk dan het intrigerende interview met opmerkelijke one liners  als: Sterven is doodeenvoudig. Iedereen kan het , en: Als de dood er is, ben jij er niet.




                           
 

 
                      

Maandag 16 maart: De Werkplaats gaat op onderzoek uit:  vragen over second opinion uitgezet

In de kabinetsbrief over de toekomst van de Arbeidsgerelateerde zorg wordt door SZW de optie van een second opinion breed uitgemeten in de publiciteit.

Een werknemer die twijfelt over het oordeel van een bedrijfsarts kan voortaan om een second opinion bij een onafhankelijke bedrijfsarts vragen. Ook krijgt elke werknemer het wettelijk recht om de bedrijfsarts te spreken. Dat schrijft minister Asscher van Sociale Zaken en Werkgelegenheid vandaag aan de Tweede Kamer in een reactie op het advies van de Sociaal-Economische Raad (SER) over de toekomst van de arbeidsgerelateerde zorg.

Maar wat wordt nu precies onder een second opinion verstaan ? wat zijn de randvoorwaarden, en wie betaalt dat bijvoorbeeld ? en waar verschilt deze optie van andere second opinions en/of klachten regelingen. Het kabinet geeft in zijn brief aan dat het niet de deskundigheidsoordeel van het UWV betreft ( zie brief pagina 6, voetnoot 16). Maar wat is het dan wel ?

 

 

De Werkplaats gaat op onderzoek uit en stelt aantal inhoudelijke vragen aan een drietal kernspelers in dit dossier , te weten SZW, Oval en NVAB. Meer nieuws daarover in de volgende Keek op de Week. De Oval is al meet opzetje bezig, maar alles is nog 'uder construction'

Dinsdag 17 maart: opvallende geluiden uit de catacomben van de zorgverzekeraars

De sociale zekerheid en zorg lijken nogal op elkaar. In beide domeinen gaat om een ingewikkeld hybride (publiekelijk/privaat)stelsel waar heel veel geld in omgaat. En waarbij de kosten niet onder controle zijn. Het is goed om af en toe eens over de heg te kijken. Hoe kijken ze daar tegen de spelende problematiek aan ?

Chris Oomen, directie voorzitter van zorgverzekeraar DSW - staat er niet alleen bekend om elk jaar als eerste de nieuwe zorgpremie te presenteren, maar ook om zijn vaak gekruide uitspraken. Geen bange man dus. Een bestuurder met een duidelijke mening. Lees  dit opvallende interview met Chris Oomen - directievoorzitter zorgverzekeraar DSW

http://www.lucide.info/tijdschrift/ziekenhuisdirecteur-nee-bedankt.303160.lynkx


                          
 
 
 
 
                     

Woensdag 18 maart: verzuim blijft laag.

Arboned komt met actuele verzuimcijfers over 2014. Het verzuimpercentage eindigde op 3.9%. Net iets hoger als vorig jaar (3.8%), maar toch nog goed laag.

Nu.nl kopt met 'Verzuim door stress op veel jongere leeftijd'

Stressklachten vormen de belangrijkste verzuimoorzaak bij werknemers en komen op steeds jongere leeftijd voor. 

Het gemiddelde ziekteverzuim in 2014 was met 3,9 procent iets hoger dan in 2013 (3,8 procent). Ook is de gemiddelde verzuimduur toegenomen van 24 dagen in 2013 naar 29 dagen vorig jaar. Dit blijkt uit een woensdag gepubliceerde analyse van Arboned, gebaseerd op ruim één miljoen werknemers.

Het verzuim met stressgerelateerde klachten is verder gestegen, constateert Arboned. In 2013 werd langdurig verzuim in 29 procent van de gevallen veroorzaakt door stress.

Afgelopen jaar had 33 procent van het langdurig verzuim te maken met stress, vooral onder 25- tot 34-jarigen. ''Daarmee verschuift psychisch verzuim naar een jongere leeftijdscategorie'', aldus Corné Roelen, bedrijfsarts en epidemioloog bij Arboned.

Zie verder: persbericht Arboned

 http://www.arboned.nl/nieuwscentrum/persberichten-en-publicaties/verzuim-door-stress-op-steeds-jongere-leeftijd/

 

Donderdag 19 maart : kan de coalitie verder ? en wat betekent dat  ? en nu ?

De uitslagen van de Provinciale Verkiezingen rollen binnen. Twee interessante koppen die de nu ontstane situatie goed weergeven:

Financieel Dagblad: Stilstand dreigt voor coalitie na verlies

NRC: Coalitie afgestraft, beleid niet

 

Sommigen denken altijd aan de macht te blijven. In de praktijk loopt dat nogal eens anders dan gehoopt/gedacht. Ook in het bedrijfsleven. Jim Collins schreef een aardig boek over How the mighty fall - De neergang gaat vak in fasen.

http://denieuwebedrijfsarts.blogspot.nl/2011/11/de-neergang-gaat-in-fasen-how-mighty.html

                         

 

Donderdag 19 maart: is er wel een playing level field bij de WGA - ERD

Voor de fijnproevers: een position paper van het Actuarieel Genootschap ziet het licht. Het betreft een uitdieping van het 'hybride stelsel ' van het WGA - Eigen Risico Dragerschap(ERD). Kijk, dat is interessante stuff - ook gezien de lopende discussie betreffende de loondoorbetaling

te vinden op: http://www.ag-ai.nl/nieuws.php?action=view&Nieuws_Id=526

Tot zover deze Keek op Week - nummer 12