maandag 31 oktober 2016

'Zzp'er heeft vaak geen verzekering voor arbeidsongeschiktheid'


'Zzp'er heeft vaak geen verzekering voor arbeidsongeschiktheid' - kopte NU nl vandaag (31 okt 2016). Bron van het bericht  is een nieuw CPB rapport. Interessante observaties.
       
 
                             
              
'Zzp'er heeft vaak geen verzekering voor arbeidsongeschiktheid'
 
Steeds minder mensen verzekeren zich tegen arbeidsongeschiktheid. Dit komt door de groei van het aantal zelfstandigen. 
Zzp'ers sluiten om financiële redenen vaak geen verzekering af. Dit concludeert het Centraal Planbureau (CPB) in het maandag verschenen onderzoek 'Zelfstandigen en arbeidsongeschiktheid'.
Een kwart van de zelfstandigen heeft volgens het onderzoek onvoldoende financiële mogelijkheden om in een minimuminkomen te voorzien als zij arbeidsongeschikt worden.
 
Meer dan de helft van de zelfstandigen heeft onvoldoende mogelijkheden om een vervangend inkomen op het niveau van een arbeidsongeschiktheidsuitkering (WIA) te krijgen. Eén op de twintig heeft helemaal geen mogelijkheden om in een minimuminkomen te voorzien. Zij moeten waarschijnlijk een beroep op de bijstand doen.
 
Een verplichte arbeidsongeschiktheidsverzekering kan volgens de onderzoekers een oplossing zijn, maar daar zitten voor- en nadelen aan. Verder zou er over nagedacht kunnen worden voor welk bedrag een zelfstandige zich zou moeten verzekeren, ook in vergelijking tot werknemers
 
                           
 
 
 
     2.  Het persbericht van het CPB over Zelfstandigen en arbeidsongeschiktheid
 
CPB Policy Brief 2016/11, 31 oktober 2016
 
Door de toename van het aantal zelfstandigen en de afname van de verzekeringsgraad onder deze zelfstandigen zijn steeds minder werkenden verzekerd tegen werkloosheid, ziekte en arbeidsongeschiktheid.
 
Voor werkloosheid en ziekte kan betoogd worden dat het gaat om kortdurende risico’s met relatief beperkte financiële gevolgen, die naar hun aard en vanwege de kans op ongewenst gedrag (‘moral hazard’) wellicht beter onder het ondernemersrisico geschaard kunnen worden.
 
Maar bij arbeidsongeschiktheid gaat het om een lastig in te schatten, klein risico met grote financiële gevolgen die bovendien minder samenhangen met het ondernemerschap. Voor een dergelijk risico ligt een brede risicodeling meer voor de hand. Dit roept de vraag op of en hoe zelfstandigen verzekerd dienen te zijn tegen arbeidsongeschiktheid en waarin zij verschillen van werknemers.
 
 
link naar rapport:
 
 
 
    3. Geinteresseerd in het grotere plaatje ? 
 
 
 
                             
      
 
 
Lees ook het andere interessante  CPB rapport:  Zelfstandigen en hun alternatieven voor sociale zekerheid - CPB Achtergronddocument, 31 oktober 2016
 
 
 
 
Centrale vraag in dit CPB Achtergronddocument: “In hoeverre zijn zelfstandigen in staat om zelf inkomensschokken op te vangen?”
 
Zijn de zelfstandigen in Nederland de ‘dagloners van de 21e eeuw’ of de ‘zelfbewuste zelfstandigen’?
 
Beide archetypen komen voor, maar geen van beide doet recht aan de verscheidenheid van de groep. Bij het publieke debat over de rol van zelfstandigen in de sociale zekerheid is het zinvol om te beseffen dat inmiddels sprake is van grote diversiteit binnen de groep zelfstandigen. Door de groei van het aandeel zzp’ers is ‘de zelfstandige’ niet meer te vangen met één archetypisch beeld.
 
Daarnaast is het onderscheid tussen zelfstandigen en werknemers steeds minder evident geworden.
Dat is een van de bevindingen van het vorig jaar gepubliceerde interdepartementale beleidsonderzoek naar zzp’ers (IBO-ZZP, zie Ministerie van Financiën, 2015). Daarnaast vinden zij dat het bruto inkomen van zelfstandigen gemiddeld lager is dan van werknemers, maar dat het besteedbaar inkomen vergelijkbaar is vanwege de verschillen in belasting, sociale premie en toeslagen.
 
Ook merkt men op dat door de groei van het aandeel zzp’ers het bereik en het financieel draagvlak van het sociale zekerheidsstelsel afneemt, en dat het inkomensrisico bij ongeval en ouderdom toeneemt.
 
In een position paper ten behoeve van het IBO concludeerde CPB onder andere dat zelfstandigen zich soms onvoldoende bewust zijn van hun inkomensrisico bij arbeidsongeschiktheid, en dat bestaande mogelijkheden voor verzekering onderbenut blijven (Bosch et al., 2015). Knoef et al (2013) stellen vast dat zelfstandigen in vergelijking met werknemers minder sparen voor hun pensioen, maar wel meer vermogen opbouwen in hun eigen woning.
 
 
Deze bevindingen roepen de vraag op die centraal staat in dit achtergronddocument:
 “In hoeverre zijn zelfstandigen in staat om zelf inkomensschokken op te vangen?”
 
 

 
Lees ook de CPB Policy Brief 'Zelfstandigen en arbeidsongeschiktheid' en het bijbehorende persbericht.
 
 
 
 
 
 
 

vrijdag 14 oktober 2016

De bedrijfsarts, het business model én een sterk veranderende wereld. Wendbaarheid vereist

And the times they are changing

Bob Dylan zong het al. Het begint nu ook op de werkvloer van de bedrijfsarts door te dringen. Doorgaan op de oude voet lijkt niet meer houdbaar. Vandaar ook het idee van de arbeidsarts. Ik verwijs naar eerdere berichten op deze site. Maar bij het concept van de arbeidsarts is geen enkel business model waarneembaar.

 
Het Business Model Canvas kan helpen meer vat op de business en de dienstverlening te krijgen en kan de basis vormen voor een gezond ondernemingsplan
 
 

Pak het boek er eens bij en vul de negen bouwstenen in

Lees - voor in de tussentijd onderstaand artikel van Consultancy. nl  - (bron- 12 okteober 2016)

En zo heb je genoeg stof tot nadenken
En dat kan nooit kwaad, toch ? ....

 

 

Businessmodellen gaan flink op de schop

 
 
 
bron: 12 oktober 2016 Consultancy.nl
Een groot deel van de businessmodellen in de Nederlandse adviesbranche moet de komende jaren op de schop. Hoewel de bestaande verdienmodellen het momenteel nog relatief goed doen, hebben veel consultants sterke twijfels over de toekomstbestendigheid van de traditionele beloningsmodellen zoals ‘uurtje-factuurtje’ die vandaag de dag de boventoon voeren. De sector staat een grote transitie, en in sommige segmenten een kaalslag, te wachten.
Om inzicht te krijgen in businessmodel-innovatie in de consultingsector voerde Sioo, een opleidingsinstituut voor verandermanagement en de Vrije Universiteit Amsterdam, onderzoek uit onder 100+ (senior) consultants van grote en kleine advieskantoren. Uit de resultaten komt naar voren dat consultants in ons land relatief tevreden zijn met het financiële succes van hun huidige businessmodel. Op een schaal van 1 (zeer ontevreden) tot 5 (zeer tevreden) geven ze een score van 3,6. Drie kwart (75%) van de adviseurs die hebben deelgenomen aan de studie is het verder (zeer) eens met de stelling ‘Mijn business model is winstgevend’.
Mijn business model is winstgevend
Een verdere analyse van de onderzoeksresultaten toont echter aan dat het financiële succes van huidige businessmodellen ook een keerzijde heeft. Minder dan de helft van de consultants geeft aan dat hun businessmodel hen in de afgelopen jaren heeft geholpen de omzet te verhogen of nieuwe marktsegmenten te betreden. Met andere woorden, bestaande verdienmodellen blijven voortbouwen op bestaande business, maar zijn minder effectief als het aankomt op het creëren van nieuwe omzetkansen. Gezien de ontwikkelingen die momenteel gaande zijn in het consultancylandschap, van groeiende concurrentie tot toenemende druk op tarieven en marges en veranderende verwachtingen van klanten, stellen de onderzoekers dat er een vernieuwing in businessmodellen nodig is.

Houdbaarheid van businessmodellen

Om meer duidelijkheid te krijgen over de noodzaak van innovatie in de consultancysector, kregen de respondenten drie vragen voorgelegd over hun verwachtingen ten aanzien van toekomstige businessmodellen. Met de stelling dat hun businessmodel geschikt is voor het nieuwe normaal en nog steeds onderscheidend is, is 42% van de consultants het (zeer) eens, terwijl 37% het daar (zeer) mee oneens is. “Een grote deel van de consultants is dus niet in staat om zich te onderscheiden van de massa”, verklaart Sioo-rector Ard-Pieter de Man.
Mijn business model onderscheidt me van mijn concurrent
De Nederlandse consultingsector telt vandaag de dag circa 97.000 organisatieadviesbureaus, bijna een verdubbeling ten opzichte van 2008, toen de teller op 53.000 stond. Als de data uit het onderzoek van Sioo over de gehele sector zou worden uitgespreid, dan zou dat betekenen dat dat bijna 35.000 adviesbureaus en zelfstandige adviseurs (>90% van de adviesondernemingen zijn ZZP’ers) moeite hebben om zichzelf duidelijk te positioneren in de markt. Met het oog op de groeiende kloof tussen vraag en aanbod – het aantal toetreders in de consultancymarkt blijft de komende jaren naar verwachting relatief hoog terwijl de marktvooruitzichten gemixte beelden laten zien – ligt het volgens analisten in de lijn der verwachting dat er een kaalslag zal plaatsvinden in (segmenten van) de markt.
De consultants die deelnamen aan het Sioo onderzoek lijken dit beeld te bevestigen. Met de stelling ‘Mijn business model zal moeten veranderen om concurrerend te blijven’ is slechts 22% van de adviseurs het (zeer) oneens. Een meerderheid van 59% is het daarentegen (zeer) eens met de stelling – zij erkennen het belang om van koers te veranderen. “Hoewel de respondenten geloven dat hun business model op de korte termijn goed functioneert, heeft de meerderheid zorgen over de houdbaarheid van dat business model op de lange termijn”, zegt De Man.
Mijn business model zal moeten veranderen om concurrerend te blijven

Sleutelen aan verdienmodellen

Gevraag naar de noodzaak tot verandering, geven de consultants in het onderzoek een aantal gebieden waarop zij verwachten hun businessmodel onder de loep te moeten nemen. Bovenaan de prioriteitenlijst staat specialisatie op een beperkt aantal diensten en een beperkt aantal marktsegmenten. Deze trend heeft zich de afgelopen jaren als gevolg van de crisis al ingezet, maar zal voorlopig nog de partneragenda’s domineren. “Adviseurs die zich als manusje-van-alles presenteren bestaan straks niet meer”, aldus De Man.
Snel impact leveren bij de klant staat op de derde plaats van het meest veranderende element in business modellen. “Klanten willen vandaag de dag snel resultaat zien”, legt De Man uit. Daarnaast scoort ‘partneren’ hoog. Adviseurs partneren met de klant, met wie zij steeds meer zaken ontwikkelen die niet direct een financieel voordeel opleveren, zoals onderzoek of ontwikkeling van een tool waar de klant niet voor betaald. Ook partneren en netwerken consultants steeds vaker met andere adviesbureaus, en laten in sommige gevallen het traditionele beeld los waarbij concullega’s worden gezien als concurrenten.
De meest en minst veranderende elementen van business modellen
Elementen die volgens consultants minder aan verandering onderhevig zijn betreft hun fysieke aanwezigheid bij de klant (in plaats van online interactie) en het belang van klantcontact voor onder meer het binnenhalen of sparren over een opdracht. Verdienmodellen blijven, in de ogen van de respondenten, (verrassend) nog redelijk klassiek: abonnementsmodellen zijn schaars, uurtarieven blijven dominant en het geld wordt vooral verdiend met eenmalige projecten en niet met een continue relatie (zoals bijvoorbeeld een joint venture met klanten).
Een trend die de laatste jaren aan populariteit wint, maar nog steeds in de kinderschoenen staat, is de opkomst van performance-based beloning en prestatiecontracten. Steeds vaker vragen opdrachtgevers aan bureaus om aan risk-sharing te doen, of om een gedeelte van de beloning afhankelijk te maken van behaalde resultaten. Sommige bureaus gaan zelfs een stap verder: ze bieden niet alleen prestatie-gebaseerde contracten aan, maar zijn ook bereid in projecten te investeren. Voorbeelden van bureaus die deze vorm toepassen zijn onder meer McKinsey & Company, Bain & Company en Fahrenheit 212 (onderdeel van Capgemini Consulting), en als het gaat om bureaus van eigen bodem, Rebel Group en Dutch. 
Maar zoals het er nu voor staat, werkt de overgrote meerderheid (70%) van consultants nog met traditionele beloningsmodellen als uurtarieven en fixed fees. Werken met prestatiebeloning komt in de praktijk nog in beperkte mate voor.
Beloningsmodellen van consultants
Reflecterend op de resultaten geeft De Man aan dat er momenteel sprake is van “aanzienlijke verandering” van consulting businessmodellen, hoewel dit nog vooral plaatsvindt in het upstream deel van het businessmodel – hoe consultants intern opereren versus hoe ze werken met klanten (downstream). De verandering vindt plaats over het hele landschap, van grote tot kleine adviesorganisaties, maar iets meer bij bureaus die actief zijn in de private sector dan in de publieke sector. Dit heeft volgens de onderzoeker te maken met de context waarin adviesbureaus opereren: opdrachtgevers en tenderprocedures in het publieke domein zijn zelf ook wat conservatiever, waardoor de snelheid van verandering wat lager uitvalt.

Businessmodellen van de toekomst

Hoewel het lastig is om in de toekomst te kijken, aangezien bureaus nog “volop bezig zijn met experimenteren”, zegt De Man dat op basis van de verkennende analyse (de komende maanden wordt er meer onderzoek naar het onderwerp opgestart) er een aantal patronen zichtbaar zijn in de businessmodellen van de toekomst. Op hoofdlijnen zijn er drie organisatievormen die naar het oppervlak zullen komen: collaborative, continuous en instant consulting.
Collaborative consulting wordt gekenmerkt door bureaus die vasthouden aan lage vaste kosten, via bijvoorbeeld het hanteren van een netwerk organisatievorm en het gebruikmaken van een grote flexibele schil van associés, wat op zijn beurt leidt tot hoge variabele kosten. Deze bureaus zijn over het algemeen gespecialiseerd en gefocust op bepaalde markten en diensten, en werken samen met andere bureaus om een voordeel te krijgen ten opzichte van anderen. “Ze werken regelmatig samen met andere adviesbureaus in het netwerk op het gebied van marktproposities en uitvoering, en kennen een hoge graad van sourcing van kennis van concullega’s”, stelt De Man.
Bureaus die een continuous consulting model hanteren, kiezen ervoor om terugkerende diensten en inkomsten toe te voegen aan traditionele adviesdiensten. Deze aanpak wordt reeds toegepast door een aantal bureaus, waarbij McKinsey Solutions het bekendste voorbeeld is. Klanten kunnen een abonnement afsluiten bij McKinsey Solutions en krijgen daarvoor in ruil een vaste set van oplossingen, inzichten en gestandaardiseerde consultancydiensten. “Op dit moment gaat continuous consulting vaak samen met data analytics en tools”, aldus De Man, maar langzaam aan doen steeds meer vormen intrede in het landschap. Zo hebben verschillende bureaus ‘all you can train’ concepten in de markt gezet en zijn er ook legio bureaus die werken met advies-abonnementen.
 
Consulting businessmodellen van de toekomst
 
 
 
Instant consulting is volgens De Man het businessmodel dat het meest afwijkt van de realiteit in de huidige adviesmarkt. In deze vorm zien klanten direct en meetbaar voordelen vanaf dag één van een adviesopdracht. Het betreft hier geen quickscan oplossing die bij ongeveer elk bureau in de toolbox zit, maar echt adviesoplossingen die meteen tastbare baten van het werk van de adviseur inzichtelijk maken. Op dit moment is dit model vooral zichtbaar binnen het gamification domein, waar de lessen die tijdens (video-)spel worden aangeleerd direct in de werkelijkheid worden toegepast. Ook zijn er tientallen tools, vooral gericht op ondersteuning bij implementatie, die dergelijke directe resultaten kunnen opleveren.
Doordat nieuwe technologieën steeds meer mogelijk maken en klanten steeds hogere verwachtingen hebben ten aanzien van de snelheid van veranderingen, is volgens De Man een grootschalige adoptie van instant consulting de volgende stap. “Klanten schroeven de eisen aan consultants om sneller verandering teweeg te brengen. Consulting projecten waarin consultants eerst onderzoek doen, dan een tussenrapport presenteren, vervolgens met een herontwerp komen en dan pas beginnen te implementeren, passen niet bij deze roep om snelheid.”
Een ander model dat een opkomst zal maken in de branche, is er een die minder vanuit bureaus zelf komt, en meer vanuit uitdagers en nieuwe concurrenten. Dit zijn de virtual consulting networks. “Daarbij melden klanten zich met hun project bij een organisatie, die vervolgens consultants uit haar netwerk matcht met de klant. Digitalisering speelt hierin een grote rol”, licht De Man toe. Wereldwijd zijn redelijk wat organisaties die een dergelijk model hanteren, elk met een net iets ander business model of gericht op een ander onderwerp. Talmix (het voormalige MBA & Company), blur, Comatch, Hourly Nerd, Eden McCallum en expert360 zijn namen die regelmatig voorbij komen in de media. In ons land was VirtualCC tot voor kort een van de uitdragers van het virtuele model, tot het bedrijf afgelopen maand failliet werd verklaard.

Verschillende businessmodellen

De Man concludeert dat, net zoals nu het geval is, er in de toekomst verschillende businessmodellen naast elkaar zullen bestaan. “Grotere bureaus zich zullen ontwikkelen tot Multi Model Consultancies, waarin diverse business modellen naast elkaar opereren.” McKinsey is hierin al vergevorderd met een gevarieerd en breed aanbod in de markt, zoals McKinsey Solutions, McKinsey Implementation en McKinsey Restructuring. Ook Roland Berger heeft al enkele stappen in deze richting gezet, door onder meer de lancering van nieuwe business units en Terra Numerata, een losstaand netwerk dat het Duitse bureau heeft opgezet rondom de ontwikkeling van digitale business modellen.
De rollen van consultants
Uiteindelijk zal de veranderende aard van consulting en de implicaties hiervan op business modellen hun impact hebben op de manier waarop consultancybureaus werken en in welke vorm. Zo benadrukte Peter de Wit, managing partner Noord-Europa bij McKinsey & Company, recent in een interview met het FD bijvoorbeeld hoe het veranderende DNA van zijn bureau veranderingen teweeg brengt in de benadering van personeelsbeleid, zoals in de beloning of in het gebruik van het ‘Up or Out’ principe. In veel bureaus hebben verbredingen naar nieuwe gebieden als Digital, Cybersecurity en Solutions geleid tot de oprichting van nieuwe business units, en dus ontstaat een nieuwe bloedgroep in het bedrijf. Soms wordt er dan een onafhankelijke eenheid opgezet om te kunnen voldoen aan de afwijkende vereisten van een ander businessmodel (bijvoorbeeld BCG Digital Ventures). Daarnaast zal het ook invloed hebben op de rollen die consultants uitoefenen, waarbij sommigen verplaatsen naar rollen waarin zij meer dan alleen advies geven.
Dat de businessmodellen in de adviesbranche zullen veranderen is inmiddels wel duidelijk. Volgens De Man blijft het echter de vraag hoeveel en hoe snel ze zullen veranderen, een boodschap die onder andere ook door Harvard-hoogleraar Clayton Christensen meerdere malen is gegeven. Niet iedereen gelooft echter dat het zo’n vaart zal lopen. Johan Aurik, mogelijk ’s lands meest invloedrijke consultant (Aurik is de wereldwijde topman van A.T. Kearney), zei eerder dit jaar nog dat het businessmodel van de grote consultancyfirma’s weinig vatbaar is voor disruptie. “Ik ben nog geen enkele nieuwe speler tegengekomen als serieuze concurrent. En ik denk ook niet dat ze er zullen komen. Het opbouwen van een goede partnership duurt lang en is een stroperig proces. Bovendien moeten de grote firma’s een wereldwijd netwerk hebben. Dat businessmodel is lastig te imiteren”, stelde hij.
De tijd zal het leren, Consultancy.nl blijft de ontwikkelingen op de voet volgen.

donderdag 13 oktober 2016

De arbeidsarts: optie of droom?

De arbeidsarts: realistische optie of vurige wensdroom?

      
‘Nieuwe arts zet arbeid centraal in spreekkamer’, kopte dagblad Trouw drie week geleden. Old-school dokters – zoals bedrijfsartsen – voldoen niet meer. Op de schop ermee. De hoogste tijd voor een nieuw soort dokter: de arbeidsarts. Aldus de KNMG/NVAB in haar visiedocument ‘Zorg die werkt’.
Deze arts moet toegankelijk zijn voor iedereen met werkgerelateerde klachten. Zonder verwijsbriefje. Gewoon om de hoek in het gezondheidscentrum – direct naast de huisarts, eerstelijnspsycholoog, en fysiotherapeut.
 
Want: arbeid maakt gezond. Vroeger was werk ziekmakend, nu niet meer. Werk is namelijk een gezondmaker. Dat is het basisidee erachter. Arbeid als eigenaardig soort medicijn, met participatie als nieuw behandeldoel voor alle artsen. Werkend Nederland verdient namelijk het beste. Waarom is niemand daar eerder opgekomen?
 
En gratis bovendien. Gratis ?!? Ja gratis, want deze arts wordt betaald door de overheid, uit het basispakket van de zorgverzekeringswet.
 
De doelgroep is breed. Heel breed. De arbeidsarts is er voor de zzp’ers, werklozen, studenten, gepensioneerden, werkzoekenden, schoolverlaters, mantelzorgers, vrijwilligers, stagiairs én ook nog eens als extra voorziening voor werknemers met vast en flexcontract. Eigenlijk dus voor iedereen tussen 16 en 72 jaar.
 
Is dit een realistische optie of vurige wensdroom? De KNMG-NVAB-combinatie is overtuigd van het eerste. Ik denk het laatste. Er zijn namelijk grote – heel grote – vraagtekens bij te plaatsen. Zullen we deze ui gezamenlijk – entre nous – even afpellen?
 
Eén: het is een typisch ‘doktersidee’. Met de beste bedoelingen opgesteld én met een warm hart voor de knelpunten rond arbeid en gezondheid. Met als vertrekpunt: wat de dokter doet, is goed. Maar nogal voorbij de werkelijkheid van alledag.
 
Twee: wat heeft een werkloze of schoolverlater eigenlijk bij een dokter te zoeken? Beiden zoeken werk, en dát is géén medisch probleem. Volstrekt onhelder blijft welke zorgvragen er door de arbeidsarts opgelost zouden moeten worden.
 
Drie: participatie, ‘actief meedoen’ als behandeldoel? De zorg als sociale dienst? Sociaal-maatschappelijke problemen worden op deze manier sterk gemedicaliseerd. De jaren tachtig lijken terug met een nieuwe ‘markt van welzijn en geluk’.
 
Vier: zorg is niet gratis, nooit geweest. Iemand betaalt altijd. In dit geval dus de burger middels een fors hogere premie voor het basispakket. Zoals nu bij de wijkverpleegkundige. Het getuigt vooral van een weinig ontwikkeld kostenbewustzijn bij dokters.
 
Vijf: opname in het basispakket van de Zorgverzekeringswet is helemaal geen optie. Het voldoet nu niet aan criteria van noodzakelijk te verzekeren (ntv-) zorg. Ik verwijs naar pakketbeheer deel drie van het Zorginstituut. Einde story. Tenzij je aanhanger van het Nationaal ZorgFonds-idee van de SP bent. Dan is fictief alles mogelijk.
 
Zes: arbeid maakt gezond? Maar fietsen en brood ook. Maar de bakker en de fietsenmaker zitten toch ook niet in het basispakket?
 
Zeven: no businesscase. Aan de financiële paragraaf hebben de opstellers hun vingers niet gebrand, want die ontbreekt volledig. Eerdere opmerkingen van de KNMG-werkgroepvoorzitter Gerrit van der Wal dat het ‘grotendeels budgettair neutraal’ is regelrechte kaboutertaal. Nogal pijnlijk eigenlijk allemaal.
 
Toch een realistische optie? Ik hoor het u zeggen. En ja, de NVAB-leden zijn in de tussentijd ook – ongezien – enthousiast over het concept van de arbeidsarts. Aan de slag dan maar? Waar is het wachten op? Subsidie? Toon karakter en investeer zelf in deze KNMG-NVAB-start-up. Voor eigen rekening en risico. Laat zien dat er een echte businesscase van te maken is. Het draait per slot van rekening ook om de eigen boterham. No guts, no glory !
 
Of zijn dromen toch bedrog ?
 
 
Deze blog verscheen ook in Medisch Contact dd 10 okt 2016