Vers van de pers bereikt ons dit nieuws: Achmea Vitale wordt overgenomen door Zorg voor de Zaak groep - voorheen Maetis.
De Big Four in de arbo business: Arbo Unie, 365/Arboned, Maetis/Zorg voor de Zaak en Achmea Vitale hebben zo'n 80% van de markt in handen.
Een verzekeraar trekt zich nu terug uit het arboveld. Er lijken nu nog 'maar ' drie grote spelers over te blijven. Benieuwd of de NMa dit toe staat. Lijkt een verschraling en of het een verbetering is zal moeten blijken.
Cruciale vraag is natuurlijk wat de werkelijke beweegredenen hierachter zijn. Het persbericht is natuurlijk 'positief gestemd ' in de verwachtingen ten aanzien van de meerwaarde van de overname. Het zou natuurlijk maar al te merkwaardig zijn als dat niet het geval zou zijn:
Het zo juist verspreide persbericht bericht het volgende:
Achmea Vitale gaat over naar het Zorg van de Zaak Netwerk
Achmea Vitale gaat deel uitmaken van het Zorg van de Zaak Netwerk. Gezamenlijk beschikt het Netwerk over een compleet aanbod op het gebied van bedrijfs-gezondheidszorg. De overname is nog onder voorbehoud van goedkeuring van de toezichthouders en een positief advies van de ondernemingsraad. Naar verwachting wordt dit in het tweede kwartaal van 2012 afgerond.
zie link: http://www.achmeavitale.nl/werkgever/http://www.achmeavitale.nl/werkgever/veelgestelde-vragen-overname.html
Maar laten we het eens wat breder bekijken en de vraag stellen: wat zijn de succesfactoren van een overname ?
Prof dr Hans Schenk is een expert in fusies en overnames.
Prof dr Hans Schenk over de 5 succesfactoren bij overnames:
Wat de beweegredenen voor het starten van een overnameproces ook mogen zijn, het succes van een overname is vervolgens wel te sturen. Schenk definieert de volgende 5 factoren voor succes bij een overname:
1. Onderneem bij een strategische overname geen pogingen tot verregaande integratie.
“Een bedrijf dat om strategische redenen wordt overgenomen, kan het beste zoveel mogelijk intact gehouden worden”, aldus Schenk. “Aandeelhouders kunnen in eerste instantie heel positief reageren op een overname maar als dat enthousiasme door tegenvallende resultaten na een jaar of vijf weer tanende is, kan een overgenomen bedrijf of bedrijfsonderdeel weer makkelijk van de hand gedaan worden. Minimaal de helft van alle acquisities wordt weer teruggegeven aan de markt, veelal stappen Private Equity investeerders daar dan in.”
2. Staar je niet blind op synergievoordelen
Schenk: “De belangrijkste valkuil is een overname doen omdat de concurrenten dat ook doen. Dat kan natuurlijk wel, maar wees daar dan ook bewust van. Synergievoordelen worden vaak schromelijk overdreven, soms door investment bankers die met multiples komen op basis van een succesvolle transactie, maar vaak ook door de hoofdpersonen (CEO, CFO) zelf. Neem de tijd om uit te zoeken of een overname echt economische waarde oplevert. Nog altijd is meer dan de helft van de fusies en overnames brancheoverstijgend maar dat blijkt in de praktijk meestal ook geen succes.”
3. Financier een overname zoveel mogelijk met eigen middelen.
“Dat heeft een disciplinerend effect, omdat er voor cash meestal bij de bank aangeklopt moet worden die vervolgens de deal door zal lichten”, aldus Schenk. “Op dit moment zijn de prijzen van ondernemingen vrij laag en toch zie je weinig overnames. Dat komt ook doordat banken aarzelend zijn geworden en alleen financieren bij een zonnig scenario.”
4. Onderhandel in stilte.
Veel onderhandelingen lekken al in een vroeg stadium uit. Schenk: “Dat kan tot waardevermindering en gezichtsverlies leiden als de onderhandelingen uiteindelijk gestaakt worden. Aandeelhouders concluderen dan dat één of beide partijen blijkbaar niet voldoende kwaliteit hadden. Daarom is het van belang om geen informatie te lekken. Het is overigens wel verstandig om de Ondernemingsraad al heel vroeg bij het overnametraject te betrekken. De nuchtere ‘werkvloer-visie’ van gewone weknemers is vaak superieur aan het gekunstelde strategisch denken van de top. Daarbij is een OR ook aan geheimhouding gebonden.”.”
5. Breng een scheiding aan tussen advisering en besluitvorming in het overnametraject.
Schenk: “Te vaak wordt zowel de voorbereiding als de uiteindelijke beslissing door één persoon, de CEO, of door een select gezelschap, zijnde de Raad van Bestuur, voorgekookt in een zeer select gezelschap. In dat geval spelen emoties en sentimenten, zoals overcommittering en het voorkomen van gezichtsverlies, vaak ook een belangrijke rol. Het beste is om het besluitvormingsproces over meer personen te verdelen, zodat je een objectiever inzicht in de succesratio krijgt.”
Verdere toelichting + bron vermelding:
Terwijl de voorspellingen over een aantrekkende economie en een toename van fusies en overnames steeds talrijker worden, plaatst hoogleraar Economie Hans Schenk vraagtekens bij die berichten. Overnamegolven laten zich immers lastig voorspellen, zo stelt hij. Schenk doet al jaren onderzoek naar overnamegolven en de slagingskans van overnames. De conclusie? Beloofde synergievoordelen worden zelden gehaald.
Inmiddels hebben fusieonderzoekers zo’n 25.000 overnames uit het verleden onderzocht en daaruit blijkt dat bij deals tussen niet-financiële partijen slechts 15 procent van de overnames succesvol is. Overnames van financiële partijen (banken, verzekeraars) zijn met een succesratio van 35% iets succesvoller, maar de slagingskans blijkt in beide gevallen bijzonder laag. Waarom worden er in piekperioden dan toch zoveel overnames gedaan? Schenk: "Vooral omdat er een grote mate van besmetting of imitatie plaatsvindt, waarbij bedrijven niet achter willen blijven als een collega-onderneming zich op overnamepad gaat begeven. Dit impliceert dat het voor economen erg lastig is om te voorspellen wanneer er een nieuwe overnamegolf voor de deur staat. De economische crisis is nog niet achter de rug en ondernemingen kweken op dit moment eerst vlees op de botten, voordat men het risico van een mislukte overname weer kan dragen. Er zal dus eerst een economische bloeiperiode moeten komen, voordat er initiatiefnemers komen die andere bedrijven ook weer inspireren."
De rol van Private Equity neemt in dit verhaal een bijzondere positie in. Schenk: "Zij kopen geregeld voor een appel en een ei de mislukte fusiepartijen op, die ze vervolgens na een aantal jaren tegen een forse winst verkopen. Private Equity helpt zo het hele spelletje overeind te houden. Dat noemen wij de herstructureringscarrousel: bij een overnamegolf gaan bedrijven elkaar imiteren en later wil men vaak van die overgenomen partijen af. Via een Leveraged buy-out komen zulke bedrijven dan weer bij Private Equity terecht en bij een nieuwe euforie begint de strijd om zo’n partij opnieuw."
Over de laatste 110 jaar onderscheidt Schenk slechts zes overnamepieken, die allemaal min of meer toevallig tot stand kwamen. Naast het imitatiegedrag bij bedrijven ziet Schenk een tweede indicator voor een nieuwe overnamegolf; de manier van financieren. "In de vijfde overnamegolf – tweede helft jaren '90 – werden overnames voor een belangrijk deel gefinancierd met papier", aldus Schenk. Overnamegolf zes die daarop volgde – in het midden van het lopende decennium - werd vooral met cash gefinancierd. Als die beweging zich herhaalt, zullen we dus eerst een overnamegolf zien die vooral gefinancierd wordt met papier, voordat er weer met cash betaald wordt."
Op 16 september 2011 verzorgt Hans Schenk het college: "M&A weer op de agenda, de kansen & bedreigingen" voor Alex van Groningen. Dit college maakt onderdeel uit van een reeks bestaande uit vijf colleges verzorgd door topprofessoren. Wat kunnen financials uit zijn college halen? Schenk: "De niet-directeuren kan ik doordringen van het feit, dat de beweegredenen van hun bazen niet altijd economisch gestuurd zijn, zoals wel vaak gedacht wordt. Bij een overname komt nog altijd veel emotie kijken. Dat heeft ingrijpende consequenties voor de financiering en financiële verwerking van acquisities."
bron:
of lees het onderstaand commentaar/blog van Marco Derksen van het bedrijf Upstream
bron: http://www.upstream.nl/blog/bericht/20110425_wanneer_zien_we_nu_eens_in_dat_samenwerken_beter_is_dan_fuseren
Wanneer zien we nu eens in dat samenwerken beter is dan fuseren?
Marco Derksen - maandag 25 april 2011, 07.26 uur 
Hans Schenk, verbonden aan de Utrecht School of Economics, onderzoekt al jaren het nut van fusies en overnames. Samen met 30 onderzoekers heeft hij inmiddels meer dan 25.000 fusies en overnames onderzocht (verdeeld over vijf grote industriële fusiegolven). En hoewel de omstandigheden en onderzoeksmethoden verschillen, telkens komt er hetzelfde uit: fusies gaan meestal mis.
De resultaten van Schenk zijn in de afgelopen jaren bevestigd door onderzoeken van adviesbureaus als KPMG, PriceWaterhouseCoopers (PwC), Boston Consulting Group (BCG) en Hewitt. En alhoewel de meeste van deze onderzoeken gaan over fusies in het bedrijfsleven, zien we een vergelijkbaar patroon bij organisaties als gemeenten, woningcorporaties, waterbedrijven (pdf), onderwijsinstellingen en zorginstellingen.
Maar liefst zeven van de tien fusies en overnames kosten meer dan dat ze opleveren en vijftien procent draait zelfs uit op een ramp. Slechts in vijftien procent voegt een fusie of overname iets toe. Overheden en organisaties weten dat. Toch zit er weer een nieuwe golf aan te komen. Dit keer moeten de publieke omroepen fuseren. De belangrijkste reden is dat men op deze manier een deel van de bezuiniging van 200 miljoen euro denkt te realiseren. Maar zijn fusies daarvoor wel de beste oplossing en zo nee, wat is het alternatief?
Jos Bartels, die in 2006 aan de Universiteit Twente promoveerde op het gebied van veranderingsprocessen, stelde destijds al vast dat de helft van alle fusies mislukt door cultuurverschillen en het feit dat werknemers zich niet meer kunnen identificeren met de nieuwe organisatie. Bartels heeft het daarbij over de fusie van identiteiten waarbij hij o.a. verwijst naar de sociale identiteitstheorie uit de jaren 70.
De sociale identiteitstheorie stelt dat we onze identiteit voor een groot deel ontlenen aan groeperingen waarvan we ons deel voelen. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen de eigen groep en andere groepen. Volgens de sociale-identiteitstheorie wordt met identificatie een verband gelegd tussen individu en groep. Groepskenmerken worden eigen kenmerken en het falen van groepsleden wordt gevoeld als het eigen falen, net zoals hun succes het eigen succes wordt. Bartels: “Identificatie kun je het beste met een voorbeeld uitleggen. Je studeert een bepaalde opleiding X. Je bent op een feestje en andere mensen praten negatief over jouw opleiding X. Voel jij je dan beledigd door deze uitspraken? Ga je meteen in de verdediging? Zo ja, dan identificeer je jezelf sterk met deze organisatie X. Er is daarnaast een positief verband tussen de waardering van organisatie X en de identificatie van iemand met organisatie X.”
Afgelopen maand verscheen in Intermediair het artikel ‘Waarom bedrijven het fuseren niet kunnen laten’ waarin opnieuw wordt gesteld dat fusies en overnames bijna altijd uitdraaien op een vernietiging van kapitaal, banen en ambities. Ook Intermediair verwijst naar het onderzoek van de Utrechtse fusie- en overnameprof Hans Schenk die stelt dat fusies in het algemeen geen geld opleveren maar geld kosten. De enigen die er altijd geld aan overhouden zijn bankiers, advocaten en consultants.
Als fuseren niet de oplossing is, wat dan wel? Samenwerken! Zeker in een tijdperk waarin de identiteit van een organisatie belangrijker is dan ooit. Organisaties hebben immers steeds minder controle over hun eigen communicatie en daarmee over hun imago. Die wordt in toenemende mate bepaald door medewerkers, klanten en andere betrokkenen. En laten we eerlijk zijn, wie voelt zich nog betrokken bij een bedrijf met 30.000 medewerkers, een school met 10.000 docenten of een publieke omroep zonder herkenbaar geluid. Persoonlijk geloof ik sterk in kleine(re) organisaties met eigen herkenbare identiteit en heldere propositie die op een slimme manier (oa. via digitale media) samenwerkt (zie ook: Hoe bepaal je de strategie van een succesvolle netwerkorganisatie?).
Dus samenwerken aan de ‘achterkant’, en een eigen herkenbare identiteit aan de ‘voorkant’. Ben benieuwd wanneer ze dat in Den Haag ook inzien!
Geen opmerkingen:
Een reactie posten