Overzicht aanbod Duurzaam Inzetbaarheids Onderzoek (DIO) bij Handreiking Niemand Buitenspel

Duurzaam Inzetbaarheids Onderzoek ( DIO)

Recent bracht Boaborea, samen met het Verbond van Verzekeraars de Handreiking Niemand Buitenspel over Duurzaam Inzetbaarheids Onderzoek (DIO) uit. Men wil daarbij inspelen op de behoefte in het veld tot een heldere beschrijving van het begrip Duurzaam Inzetbaarheids Onderzoek . Het DIO wordt gezien als goede voorspeller voor de inzetbaarheid van de werkenden , nu en in de toekomst.

Deze handreiking lijkt een eerste aanzet; het geeft in hoofdlijnen een overzicht weer van de diverse randvoorwaarden, afwegingen en kwaliteitseisen en in de bijlage vinden we een lijst van 14 geselecteerde onderzoeken.

Dit overzicht is ook interessant voor de praktiserende bedrijfsarts. Onderstaand meer achtergrond rapporten:

• Interessante achtergrond studie: Verbeteren van de kwaliteit van Preventief Medisch Onderzoek in Nederland - Link: http://www.cbo.nl/algemeen/233/voorstudie-multidisciplinaire-richtlijn-voor- preventief-medisch-onderzoek.html
  

• Actuele stand van zaken: 26 okt 2011 bracht het CVZ ( College voor Zorgverzekeringen) haar standpunt uit ten aanzien van het zgn Preventie Consult. Link: http://www.cvz.nl/binaries/live/cvzinternet/hst_content/nl/documenten/standpunten/20 11/sp1110-preventieconsult.pdf

• Achtergrond overdenkingen: Essaybundel van preventie verzekerd - CVZ - link:http://www.verwey-jonker.nl/doc/participatie/preventie_essaybundel_tcm28-22871.pdf
  

• Achtergrond rapport Van Preventie verzekerd - CVZ 2007 -link: http://www.cvz.nl/binaries/live/cvzinternet/hst_content/nl/documenten/rapporten/2007/rpt0707+verzekerde+preventie.pdf
  

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Overzicht onderzoeken zoals gepresenteerd in Handreiking Niemand Buitenspel

Bron: zie link:

http://www.verzekeraars.nl/Dossiers/Duurzame%20inzetbaarheid/Handreiking%20Niemand%20buitenspel.aspx

Bijlage Handreiking Niemand Buitenspel:

In deze bijlage van de handreiking Duurzaam Inzetbaarheids Onderzoek is een korte inventarisatie te vinden van (onderdelen van)duurzaam inzetbaarheidsonderzoek zoals bekend bij verzekeraars en arbodiensten. De opsomming is niet limitatief. Aan de methoden is geen waardeoordeel verbonden.

1 Het NIPED PreventieKompas: deze gezondheidscheck is gekoppeld aan een uniek kennissysteem van aan persoonsgegevens gekoppelde gezondheidskenmerken. Door deze aanpak krijgt iedere deelnemer een uitslag en gezondheidsadvies met leefstijlmaatregelen gebaseerd op wetenschappelijke inzichten. Door een verbetering in leefstijl van deelnemers en tijdige opsporing van belangrijke aandoeningen investeren bedrijven in een gezonde organisatie met een lager verzuim en hogere productiviteit. Dankzij nauwe samenwerking met de top van de wetenschap draagt NIPED zorg voor continue verbetering en verfijning, zodat het PreventieKompas altijd voorziet in een op ‘het lijf geschreven’ gezondheidsplan.

44

2 De BRAVO-check: dit onderzoek maakt mensen enthousiast en bewust doordat het thema ‘leefstijl’ op een speelse manier op de agenda wordt gezet. De test maakt werknemers bewust van de effecten van hun leefstijl en stimuleert hen deze te verbeteren. De medewerkers krijgen direct na het invullen van de test een terugkoppeling, voorzien van adviezen. Daardoor gaat het onderwerp leven en worden mensen zich meer bewust van hun gedrag. De check onderscheidt zich van andere testen doordat het alle BRAVO-onderwerpen (Bewegen, Roken, Alcohol, Voeding en Ontspanning) goed meet.45

3 De Gezondheidsrisicotest (GRT): deze methode betreft een vorm van individuele risicoprofilering met een interactieve vragenlijst op internet. Door middel van deze vragenlijst wordt nagegaan of iemand een vergrote kans heeft op ziekte. Het gezondheidsrisicoprofiel wordt naar aanleiding van de vragenlijst verstrekt en betreft een gedetailleerd overzicht van de gezondheidsrisico’s. Mensen met een afwijkend gezondheidsrisicoprofiel komen in aanmerking voor een vervolgonderzoek en wanneer nodig een passende behandeling.46

4 Work Ability Index (WAI): de Work Ability Index (WAI) is een vragenlijst die meet hoe werknemers lichamelijk en geestelijk in staat zijn hun werk te doen; ook wel het werkvermogen genoemd. De WAI is onderdeel van een breed concept waarin de werknemer met behulp van de WAI-vragenlijst op vrijwillige basis een inschatting maakt van zijn werkvermogen. Het concept levert een bijdrage aan de duurzame inzetbaarheid van werknemers door het werkvermogen in kaart te brengen.47

5 Fysiofitheidscan: deze fitheidstest is ontwikkeld door de fysiotherapeuten in samenwerking met TNO. Het gaat er vooral om dat wordt stilgestaan bij hoe belangrijk een gezond lichaam is en wat iemand minimaal aan beweging nodig heeft. Deelnemers moeten van tevoren een korte vragenlijst invullen. Vervolgens meet de fysiotherapeut de fitheid van de deelnemer door de afname van een aantal tests. Na afloop worden de resultaten besproken en wordt een advies uitgebracht dat aangeeft wat voor de deelnemer een zinvolle sport- of bewegingsactiviteit is. Met de Fysiofitheidscan geeft de fysiotherapeut een bewegingsadvies op maat.48

6 De Balansmeter: door middel van een vragenlijst – nu nog gericht op de kantooromgeving – voorspelt de Balansmeter welke kantoormedewerkers een verhoogde kans hebben op langdurig ziekteverzuim. Doel is om vroegtijdig hulp te bieden aan deze mensen zodat veel medische en psychische ellende voorkomen kan worden en het verzuim kan worden teruggedrongen.49

7 De Vitaliteitscan: deze scan geeft inzicht in de mentale weerbaarheid van de werknemer. De waarden op de ‘vitaliteitschaal’ lopen van burn-out tot bevlogenheid. Daarnaast worden de oorzaken van deze weerbaarheid vastgesteld. De scan bestaat uit een fysiek onderzoek naar stressgerelateerde aandoeningen en uit een uitgebreide vragenlijst over de bevlogenheid,de gezondheid, persoonskenmerken, competenties, stressoren en motivatoren van de werknemer. In het adviesgesprek na afloop ontvangen de deelnemers de resultaten van het totale onderzoek.50

8 De Healthscan: deze scan is gericht op individuele personen en medewerkers van bedrijven en organisaties en toont de risico’s die werknemers lopen op hart- en vaatziekten en Diabetes Mellitus. De Healthscan bestaat uit twee delen. Het eerste deel is een vragenlijst over de leefstijl en de aanwezigheid van bepaalde familiaire aandoeningen. Het tweede deel betreft een fysiek onderzoek. Daarin wordt de body mass index (BMI) berekend, de bloeddruk gemeten en het cholesterol- en glucosegehalte bepaald.51

9 De Fitscan: de Fitscan bestaat uit een uitgebreide vragenlijst en een kort fysiek onderzoek met een conditietest. De vragen gaan niet alleen over de leefstijl, maar ook over motivatoren en stressoren in het werk. Denk hierbij aan vragen over bevlogenheid en motivatie, werkvermogen, steun van de organisatie en privé. De Fitscan maakt werknemers bewust van hun gezondheid en leefstijl.52

10 Het Fitkompas: het Fitkompas is ontwikkeld in samenwerking met Kieskompas BV en de Vrije Universiteit in Amsterdam. Met het instrument wordt niet de feitelijke gezondheid van de werknemer in kaart gebracht, maar wordt gekeken naar de psychologische en sociale aspecten die bepalen of iemand gemotiveerd is om aan zijn of haar gezondheid of fitheid te werken. Door het achterhalen van persoonlijke valkuilen kan een programma op maat worden aangeboden en kan de gebruiker gemotiveerd worden om in beweging te komen of te blijven.53

11 PMO duurzame inzetbaarheid: dit onderzoek brengt de duurzame inzetbaarheid van medewerkers in kaart. Door middel van dit instrument wordt inzichtelijk gemaakt op welke gebieden de medewerker goed en minder goed naar voren komt. Dit biedt handvatten voor de medewerker om, zelfstandig of in samenwerking met de werkgever, gerichte actie teondernemen om de inzetbaarheid te waarborgen.54

12 WEB-monitor: deze monitor is gebaseerd op een wetenschappelijk gevalideerd model dat een stressproces (kunnen) en een motivatieproces (willen) veronderstelt.55 Voorts wordt ervan uitgegaan dat iedere organisatie (of beroepsgroep) eigen specifieke stressfactoren en energiebronnen kent, die in de WEB-monitor worden opgenomen (maatwerk). Gebleken is dat werkstressoren vooral leiden tot burn-out en energiebronnen totbevlogenheid. Op hun beurt hebben burn-out (negatief) en bevlogenheid (positief) weer een verband met, verloop, verzuim en arbeidsprestatie. De WEB-monitor maakt het mogelijk om voor elke organisatie de belangrijkste oorzaken van werkstress en arbeidsplezier in kaart te brengen. Hierdoor kunnen organisaties gericht actie ondernemen om motivatie envan werknemers te verhogen en verzuim te reduceren.56

13 De Werkvermogen-check: deze vragenlijst richt zich op de vraag of werknemers fysiek en psychisch kunnen voldoen aan de eisen van het werk, maar ook of werknemers dat willen en ook doen. Direct na het beantwoorden van de vragen krijgt de medewerker een terugkoppeling over zijn werkvermogen en zijn energiebalans. De teksten zijn positief van toon en roepen op om zelf in actie te komen.57

14 De HumanCapitalScan (HCS): deze scan is uniek vanwege zijn integrale karakter: organisatie- en persoonskenmerken worden onderzocht en o.a. leefstijl, fysieke en mentale gezondheid en werkvermogen (WAI) worden wetenschappelijk verantwoord gemeten. Deelnemers ontvangen een heldere terugkoppeling en persoonlijk gezondheidsadvies. De organisatie ziet in één overzicht hoe ze het doet ten opzichte van referentieorganisaties,krijgt inzicht in huidige en toekomstige gezondheidsrisico’s en kan meetbare doelen (KPI’s) stellen. Deze scan past uitstekend bij organisaties die integraal gezondheidsmanagement willen introduceren of geïmplementeerd hebben.58

44 www.preventiekompas.nl

45 www.skbvs.nl

46 Gezondheidsraad, 2009, Advies: Wet bevolkingsonderzoek: de Gezondheidsrisicotest

47 www.workabilityindex.nl

48 www.fysiofitheidscan.nl

49 Partnerinitiatief van de Universiteit Maastricht, ABN AMRO en Achmea Vitale

50 www.arboned.nl

51 www.arboned.nl

52 www.arboned.nl

53 www.viveactive.eu

54 www.pmoduurzameinzetbaarheid.nl

55 Schaufeli, W.B., Bakker, A.B. & Van Rhenen, W. (2009). How changes in job demands

and resources predict burnout, work engagement, and sickness absenteeism. Journal of

Organizational Behavior, 30, 893-917

56 www.sn.nl

57 www.skbvs.nl

58 www.humancapitalcare.nl

Irvin D Yalom - psychiater met een menselijk wereldbeeld over de 'vier harde feiten 'van het leven.

Irvin Yalom ‘Ik geloof niet in snelle therapieën’

Filosofie is de grote inspiratiebron van de beroemde Amerikaanse psychiater Irvin Yalom. Daarmee biedt hij zijn lezers en patiënten geen snelle oplossingen, maar troost en hoop bij existentiële vragen. ‘Juist het besef dat het leven tijdelijk is, helpt ons gelukkig te worden.’

bron: Psychologie Magazine - interview

Met zijn ringbaardje en ernstige ogen ziet hij eruit als Sigmund Freud: het archetype van de psychiater.

Irvin Yalom ís ook psychiater. Sterker nog: hij is zo ongeveer de beroemdste psychiater van Amerika. Hij zit ruim veertig jaar in het vak, en werd begin jaren negentig ook wereldberoemd als schrijver. Toen verscheen zijn roman Nietzsches tranen, waarin de filosoof Friedrich Nietzsche in therapie gaat. Sindsdien is Irvin Yalom niet meer weg te slaan uit de bestsellerlijsten. Zijn verhalen over therapeuten en cliënten die antwoorden vinden op de grote levensvragen zijn uit het leven gegrepen, recht uit het hart opgeschreven en daardoor vaak onweerstaanbaar.

Hij is inmiddels 77 en emeritus hoogleraar psychiatrie aan Stanford University, maar wie denkt dat Irvin Yalom rustig geniet van zijn bonsaituin, heeft het mis. Hij spreekt twee cliënten per dag, is mentor voor therapeuten, geeft af en toe les aan studenten, werkt hard aan zijn volgende roman en reist de wereld rond voor de promotie van zijn onlangs verschenen boek Tegen de zon in kijken, over het overwinnen van doodsangst. ‘Geen tijd voor een interview’, zo had hij aanvankelijk in een eenregelig mailtje laten weten. Maar oké, na enig aandringen wilde hij wel anderhalf uur vrijmaken.

De éminence grise van de Amerikaanse psychiatrie woont als een vorst: in een lommerrijke wijk, op drie kwartier rijden van San Francisco. Helemaal aan het einde van een doodlopende laan begint een schelpenpad dat leidt naar een moderne villa. Ergens in de grote tuin, verscholen achter overhangende boomtakken, staat het houten huisje waar Yalom zijn beroemde therapieën geeft.

Yalom geeft een stevige hand. Kalme bewegingen, rustige spreektrant, welluidende volzinnen. Zijn door groen omgeven therapiehut voelt als een veilig nest waar de boze buitenwereld niet kan doordringen. Naast zijn bureau een enorme boekenkast met alleen maar dikke boeken. Standaardwerken over filosofie, psychologie en psychiatrie; alle grote denkers binnen handbereik. Yalom weet precies wie waar staat. Alsof hij het over dierbare vrienden heeft, knikt hij naar bepaalde boeken: ‘Daar staat Schopenhauer, daar Spinoza, en o, daar vlak boven je hoofd Erich Fromm. Hebben me allemaal beïnvloed.’

Verdriet en angst loslaten

Volgens Yalom zijn alle psychische aandoeningen, of het nu gaat om obsessieve liefde of depressie, een manier om onze aandacht af te leiden van de ‘vier harde feiten van het leven’: dat we doodgaan, fundamenteel eenzaam zijn, verantwoordelijkheid moeten nemen voor ons eigen leven en zelf de zin van ons leven dienen te vinden.

‘Het is mijn doel als therapeut om cliënten deze existentiële feiten onder ogen te laten zien, zodat ze er een oplossing voor kunnen vinden. Dan merk je dat ze hun obsessie, verdriet of angst kunnen loslaten, en hun leven op een positieve manier invulling kunnen gaan geven. Ik had bijvoorbeeld een cliënte die maar niet over het verlies van haar echtgenoot, met wie ze jarenlang getrouwd was geweest, heen kon komen. Ze had zich altijd veilig bij hem gewaand. Uiteindelijk leerde ze accep­teren dat je als mens eigenlijk nooit veilig bent, en dat zelfs haar echtgenoot haar niet tegen alle gevaren van het leven zou hebben kunnen beschermen. Toen kon ze verder met haar leven, in plaats van verstrikt te blijven in het verdriet over haar overleden man.’

Terugkijkend op zijn carrière denkt Yalom dat de dood de belangrijkste van de vier harde feiten is. ‘Doodsangst zit vaak diep weggestopt. Iemand maakt zich bijvoorbeeld druk over geld, of blijft maar wrok koesteren naar zijn partner. Meestal zijn dat niet de dingen waar zo’n persoon écht mee zit, maar zit daar doodsangst achter. Die komt bijvoorbeeld naar boven als iemand zijn dromen aan mij vertelt; daarin laat de doodsangst zich wél zien. Het mooie vind ik altijd dat het hun leven verrijkt als cliënten die angst uiteindelijk recht in de ogen durven kijken.’

Yalom kampte zelf jarenlang met hevige doodsangst. ‘Ik ben vaak ’s nachts zwetend wakker geworden van een nare droom over de dood, ja. Maar inmiddels ben ik er wel overheen. Ik vind de dood nog steeds geen aantrekkelijk idee, maar ik maak me er nu niet meer zo druk over. Ik heb er vrede mee dat ik doodga.’

Dat punt bereik je niet in één keer, zegt hij. ‘Ik heb er jaren over gedaan. Vooral door therapie te geven aan patiënten met terminale ziekten, leerde ik veel over de manieren waarop we ons kunnen verzoenen met de dood. Maar ook de grote filosofen hebben me geholpen. Plato en Epicurus hadden het er al over: dat de dood de kern is van onze menselijke conditie. Ons leven is tijdelijk, en juist dát gegeven maakt dat we in actie moeten komen, radicale beslissingen moeten nemen over hoe we ons leven willen leven. Zo helpt het besef van de dood ons dus ons leven in eigen hand te nemen en daardoor een gelukkig mens te worden.’

Antenne voor levensvragen

De filosofie is altijd een inspiratiebron geweest voor Yalom. Volgens hem is filosofische kennis essentieel voor een psychotherapeut. ‘Een therapeut moet vooral proberen wijs te zijn, en de filosofie helpt hem daarbij. Tijdens therapie kun je een cliënt bijvoorbeeld helpen met zijn relatieproblemen door Plato aan te halen en te vertellen hoe die tegen de liefde aankeek. De grote filosofen spelen vaak een hoofdrol in mijn therapieromans, omdat ik wil laten zien wat filosofie allemaal te bieden heeft aan therapie.’

Yalom noemt zijn therapiebenadering ‘existentiële psychotherapie’, maar het is geen op zichzelf staande therapie, benadrukt hij. ‘Het is meer een verdieping die je in alle soorten therapie kunt toepassen. Waar het mij om gaat, is dat therapeuten een antenne krijgen voor de existentiële vragen van hun cliënten.’

Het bespreken van dat soort vragen vergt echter veel tijd, en langdurige therapieën zijn duur. ‘Kortdurende therapieën van ongeveer tien sessies zijn jarenlang op grote schaal toegepast omdat het goedkoop is. Cliënten worden dan behandeld voor één probleem, zoals een fobie. Wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond dat die korte, gerichte behandelingen helpen. Maar wat schiet je ermee op? Een mens is meer dan alleen zijn eetstoornis of fobie. Je kunt iemand daar wel vanaf helpen, maar dat zegt niets over hoe goed iemand in staat is een ander lief te hebben, of hij zin in het leven heeft en wat voor vriend hij is. Dát zijn de echt belangrijke zaken.’

Yalom merkt de laatste jaren dat steeds meer therapeuten zijn benadering overnemen. ‘Kortdurende behandelingen zijn een modeverschijnsel dat op zijn retour is. Zelfs de therapeuten die kortdurende behandelingen geven, kiezen voor een langdurige therapie als ze zélf een probleem hebben en in therapie gaan. Dat zegt al genoeg.’

Een aai en een knuffel

In 2001 publiceerde Yalom Therapie als geschenk, een boek met tips voor behandelaars. Het deed nogal wat stof opwaaien, omdat hij daarin brak met conventies. Zo moedigt Yalom hulpverleners aan persoonlijke dingen te vertellen aan cliënten, en cliënten soms te omhelzen of een aai over hun bol te geven. ‘Ik zie niet in waarom dat verkeerd zou zijn. In therapie oefen je met het belangrijkste in het leven: de relatie van mens tot mens. Dan moet de therapeut ook een echt mens zijn en geen formele behandelaar die niets van zichzelf laat zien.’

Bestaat dan niet het gevaar dat de therapeut te intiem wordt met de cliënt? ‘Daar heb ik nog nooit problemen mee gehad. Als je als therapeut gewoon op je intuïtie afgaat, kan er niks misgaan. We praten hier over onschuldige handelingen als een klopje op de schouder of een knuffel op een dag dat iemand het een keer écht heel zwaar heeft. Ik ga mijn cliënten natuurlijk niet vertellen over mijn seksuele fantasieën. Trouwens, dat willen ze niet eens weten. Wat ze mij vragen is of ik van Chopin houd, of ik dat-en-dat boek heb gelezen, of ik weleens hetzelfde heb meegemaakt als waar zij nu doorheen gaan.’

Behalve van individuele therapie waarin existentiële vraagstukken worden besproken, is Yalom ook een groot voorstander van groepstherapie. Dat is volgens hem de omgeving waarin je het meest kunt leren hoe je prettig met andere mensen kunt omgaan. In zijn lange carrière heeft hij duizenden mensen in groepstherapie gehad en er meerdere boeken over gepubliceerd. ‘Cliënten worstelen meestal niet zozeer met hun vroegste jeugd, ze zitten meer in hun maag met hun contacten met anderen. Dát is waar ze vaak in vastlopen. Ze weten niet hoe ze een goed gesprek kunnen krijgen met iemand en hoe ze zich moeten opstellen naar anderen. Groepstherapie is de aangewezen arena om dat te leren.’

Bevoorrecht gevoel

De waarde van mensen in ons leven kán bijna niet overschat worden, meent Yalom. ‘Als ik een cliënt in behandeling krijg, is een van de eerste dingen waar ik naar kijk hoe zijn leven “bemensd” is: hoe zijn z’n contacten met familie, vrienden, collega’s? Als mijn cliënten te weinig mensen zien of onbevredigende contacten hebben, help ik ze hun leven beter te bemensen. Ieder mens heeft het nodig om op dagelijkse basis plezierig met anderen om te gaan. Niemand gedijt goed in isolement.’

Yalom voelt zich een bevoorrecht mens, zegt hij, dat hij al zo lang therapeut heeft mogen zijn. ‘Therapie is een geschenk, voor cliënt én therapeut. Ik ben dankbaar dat cliënten hun geheimen met mij delen, dat ik achter de façades mag kijken die we in het normale leven ophouden, dat ik mag weten wat er écht in mensen omgaat. Maar wat mij de meeste voldoening geeft, is mensen helpen obstakels in hun leven weg te nemen en ze dan te zien groeien. Het mooie is dat mijn werk zich ook nog eens als een olievlek uitbreidt, want de dingen die mijn cliënten hebben geleerd, geven ze door aan andere mensen in hun leven. Dit is voor mij de zin van het leven: iets voor anderen betekenen en daarmee jezelf overstijgen.

Irvin D. Yalom werd in 1931 geboren in Washington D.C. als zoon van Russische immigranten. In het appartement boven de kruidenierswinkel van zijn ouders sloot de kleine Irvin zich vaak op met stapels boeken, omdat het niet veilig was in de arme wijk waar hij woonde. Yalom studeerde geneeskunde in Washington en Boston. Daarna werkte hij als psychiater in de stad New York en in Maryland en Hawaii. Van 1962 tot zijn emeritaat in 1994 was hij verbonden aan de psychiatrieopleiding van Stanford University: als therapeut, docent, onderzoeker en begeleider van therapeuten. Hij schreef meerdere boeken voor zijn vakgenoten, over zijn specialisaties groepstherapie en existentiële therapie. Zijn eerste roman, Nietzsches tranen, verscheen in 1991. Momenteel werkt hij aan een roman over de filosoof Spinoza.

Op kantoor !

Alleen tijdens kantooruren !

Vademecum voor de loonslaaf

Maandag 2 juni 2008 door Maartje Somers

bron: NRC: 2 juni 2008

Een kantoorklerk kan zich afvragen: „Is dit kantoorgebouw voor mij, of ben ik er voor het gebouw?” Fotoarchief NRC Handelsblad

Remco Ensel schreef een boekje dat een kantoorbediende kan gebruiken bij het beoordelen van zijn lot. Hij rekent af met de illusie dat een kantoorbaan de ultieme vorm van ontplooiing is.

Remco Ensel: Alleen tijdens kantooruren. Kleine cultuurgeschiedenis van het kantoorleven. Vantilt, 176 blz., € 14,95.

Eenieder die in een modern kantoorgebouw werkt, zal het zich wel eens hebben afgevraagd: is dat kantoorgebouw er voor mij of ben ik er voor het gebouw? De Amsterdamse redactie van NRC Handelsblad is gevestigd in een gebouw met toegangspoortjes die een mens soms wel toelaten, en soms ook niet. De zonwering op de Rotterdamse redactie is volautomatisch en lijkt te reageren op gedachten. Hij gaat althans naar beneden op het moment dat je opkijkt van je computerscherm en verheugd constateert dat buiten de zon schijnt.

Als wetenschapper Remco Ensel zich tien minuten niet beweegt in zijn kantoor in de Erasmustoren van de Radboud Universiteit Nijmegen, dooft automatisch het licht in zijn kamer. Al is dat vermoedelijk uit overwegingen van energiebesparing, het laat ook zien dat Kafka op kantoor nooit heel ver weg is.

Ensel wil ‘niet al te zwaar doen’ over het kantoorbestaan, zegt hij op zondagavond, buiten werktijd, door de telefoon. Al heeft hij zich beziggehouden met organisatieantropologie en werkt hij nu als docent cultuurgeschiedenis. Zijn boekje Alleen tijdens kantooruren. Kleine cultuurgeschiedenis van het kantoorleven is vooral een handig vademecum voor de loonslaaf.

Het plaatst het lot van de werknemer in perspectief. Dat blijkt terug te gaan van jasje-dasje tot de eerste witte boorden, van computer naar ponskaartenmachine en van elektronisch pasje naar prikklok. Intussen zijn sommige dingen, aldus Ensel, helemaal niet veranderd, en dat is Kafka op kantoor. Sinds in de negentiende eeuw door de uitbreiding van overheden en ondernemingen de kantoorrevolutie plaatsvond en er een nieuwe lower middleclass ontstond van hoofdwerkers, kregen de nieuwe schaal en efficiency ook iets angstaanjagends. De nieuwe wereld bracht behalve bevrijding – een eerste stap naar emancipatie van vrouwen die als typiste gingen werken bijvoorbeeld – vooral disciplinering.

Het ‘kantoorregiem’ kenmerkt zich door eentonig werk, vaste, soms absurde gedragsregels en hiërarchische verhoudingen. Mens en werk in tijd en ruimte samengeperst, ‘van kerkklok naar werkklok’. Ensel: „Dan heb ik het vooral over de onderknuppels, niet over de bazen.” Het handboek voor het ultieme gareel blijkt Scientific Office Management (1917) een boek van William Henry Leffingwell. Hij verzamelde weggegooide vlakgummetjes en potloodstompjes. Verspilling! In een metalen houder gaat zelfs een stompje van twee centimeter nog lang mee, rekende hij voor.

Geen wonder dat de cultuurgeschiedenis van de werkplek een rode draad heeft: ontsnapping. Ensel voert de hedendaagse klerk langs het werk van lotgenoten als, natuurlijk, Kafka en in eigen land A. Alberts, J.J. Voskuil en Nescio, ‘geheimschrijvers’ die het leven overdag draaglijk maakten door het buiten werktijd literair vorm te geven. Films als Fight Club, Working Girl en Being John Malkovich, tv-series als The Office en Jiskefets Debiteuren-Crediteuren verbeelden de fantasieën van de loonslaaf, of juist diens onmacht om een ontsnapping te realiseren. Onderknuppels ontsnappen door lijdzaam verzet, stagnatie en vooral door dagdromerij. „To space out”, noemt de hoofdpersoon uit de film Office Space (Mike Judge, 1998) dit. „Ik staar slechts naar mijn bureaublad, maar het is net alsof ik aan het werk ben.” „Ambtenaar. Ik ben het jarenlang zelf geweest. Soms als schim, soms als gedaante, soms als mens”, schreef A. Alberts.

Vroeger keek Remco Ensels Nijmeegse kantoor uit over de stad, tegenwoordig kijkt hij uit over sportvelden. Zijn bureau staat voor het raam en zijn kantoor is kaal. „Om posters op te hangen kon je eenmalig een aanvraag indienen, en daarmee was ik te laat.”
De illusie van werk als ultieme ontplooiing wordt in Alleen tijdens kantoorurengrondig teniet gedaan. Om met dichter en essayist Joseph Brodsky te spreken: „I sit at my desk / My life is grotesque.”

zie ook:

Het Bureau - het hoorspel

http://programma.ntr.nl/10488/hetbureau

andere links:

Link:

Wim Brands – gesprek met Remco Ensel - 2008

http://www.vpro.nl/programma/dnw/afleveringen/39423021/items/39690677/

link: bespreking met ….

http://cgi.omroep.nl/cgi-bin/streams?/ikon/desmetlive/06-13-08/remco.wmv

Over conflicthantering bij medische maatschappen

In de rubriek: over professionals – de medische maatschappen

Topprofessionals, aldus Marcel Wanrooij, zoals medisch specialisten, wetenschappers en advocaten staan bekend om hun vakbekwaamheid, maar zijn ook berucht om hun onderlinge conflicten.

Vaak hebben deze nare gevolgen zoals overspannenheid, juridische strijd en gedwongen vertrek. Zijn deze conflicten onvermijdelijk? Moeten we ze accepteren als collateral damage bij de samenwerking tussen top-ego’s?

Nee, het kan anders. Inzicht in de aard en het verloop van conflicten biedt uitzicht op het vermijden cq oplossen daarvan.

Wanrooij beschrijft in zijn artikel Conflicten tussen topprofessionals: oorzaken, dynamiek en preventie hoe het anders kan.

Bron: Holland Belgium Management Review

Kijk op de link:

http://www.marcelwanrooy.nl/userfiles/file/Conflicten%20tussen%20topprofessionals,%20Holland%20Management%20Review,%202011.pdf

link naar Marcel Wanrooij:

http://www.marcelwanrooy.nl/

Lees ook het aardige artikel Professionalisering van de medische maatschap

Link:

http://marcelwanrooy.nl/event_pdf/38_Professionalisering%20van%20de%20med.pdf

Top 5 dirty tricks bij onderhandeling

De top 5 ‘dirty tricks’ bij het onderhandelen

Laat u niet in de luren leggen!

door: George van Houtem

Persoonlijke Effectiviteit , Artikelen [ 12-09-2007 ]

Onderhandelen, iedereen doet het. Talloze boeken zijn er verschenen en het aantal trainingen dat wordt gegeven is enorm. Terugkerend item is de aandacht voor de gezamenlijke belangen, wederkerigheid en de win-win aanpak. Alles leuk en wel maar in de praktijk blijft er van gezamenlijkheid en recht doen aan ieders belangen vaak weinig over. Het eigen belang en resultaat staan voorop. De inzet van dirty tricks wordt daarbij niet geschuwd. Sommige zijn bekend, andere minder. In de praktijk blijkt echter dat menig onderhandelaar hier toch niet op berekend is en zich gemakkelijk in de luren laat leggen. Vandaar een overzicht met veel voorkomende dirty tricks in het onderhandelen waar u vroeg of laat mee te maken krijgt.

• Agenda manipulatie
• Dreigen met niet bestaande gevaren
• De goede en kwade onderhandelaar
• Salamitactiek
• Ontkennen van bevoegdheid

Agenda manipulatie

Agenda manipulatie kent meerdere varianten. Zo is er de variant waarbij u, bij aanvang van de onderhandeling, geconfronteerd wordt met een overvolle agenda. Of , het - voor u - belangrijkste onderwerp is aan het einde van de agenda geplaatst. In beide gevallen hoopt de agendasamensteller dat uw scherpte gedurende de onderhandeling afneemt. Door veel onderwerpen te behandelen of pas laat het belangrijkste aan te snijden, maakt men de ander murw. De onderhandelaar raakt vermoeid, wil door; ‘we moeten nog zo veel bespreken’ en verliest overzicht, ziet details over het hoofd of wordt, omwille van de voortgang, toegeeflijker.

Een andere variant betreft het tijdstip waarop een onderwerp wordt behandeld. Men kiest een tijdstip dat u in het nadeel brengt. Dat kan aan einde van een zware werkweek zijn, vlak voor het zomerreces, net voor de jaarafsluiting of voor het verstrijken van een voor u belangrijke deadline. De bedoeling is u druk op te leggen. Tijdsdruk, vermoeidheidsdruk of druk van buitenaf om eruit te komen.

Een beroemd voorbeeld betreft de onderhandelingen over de naam van het nieuwe autoconcern dat zou ontstaan na de fusie tussen Daimler Benz en Chrysler. Jurgen Schrempf van Daimler Benz en Bob Eaton van Chrysler onderhandelden bij aanvang van de fusie over de naam van het nieuwe concern. Schrempf wilde dat het concern DaimlerChrysler zou gaan heten. Eaton hield vast aan ChryslerDaimler. Een impasse dreigde. Jurgen Schrempf stelde voor dit onderwerp te parkeren en verder te onderhandelen over belangrijkere onderwerpen zoals aandelenverhoudingen, managementposities en de plaats van het hoofdkantoor. Na maanden onderhandelen waren die aspecten allemaal geregeld. De naam van het concern echter nog niet. Dezelfde discussie ontspon zich en wederom ontstond er een impasse. Op dat moment dreigde Jurgen Schremp de hele fusie terug te draaien als het concern niet DaimlerChrysler zou gaan heten. Eaton had geen antwoord op dit powerplay van Schrempf en gaf toe. Hetzelfde hoge spel bij aanvang van de fusiebespreking zou geen effect hebben gehad. Dan had waarschijnlijk de Amerikaan geantwoord met: ‘up yours.....’. Nu was men te ver gevorderd in het fusietraject en stond er te veel op het spel.

Reactie op agenda manipulatie:

1. Tracht zelf de agenda samen te stellen. Is dat niet mogelijk;
2. Vraag dan ruim van te voren om de agenda en ga na of tijdstip, aantal onderwerpen en volgorde ervan u welgevallig zijn. Krijgt u de agenda ter plekke;
3. Neem dan de tijd om de agenda te bestuderen. Indien nodig, schrap onderwerpen, wijzig de volgorde van agendapunten of stel bespreking van vraagstukken uit.
4. Merkt u dat u vermoeid raakt gedurende de onderhandeling, schors het overleg of parkeer het onderwerp.

Dreigen met niet bestaande gevaren

Vaak worden onderhandelaars onder druk gezet om snel te beslissen of het aangeboden voorstel te accepteren voordat het te laat is. Zo krijgt u te horen: ‘er zijn nog meer geïnteresseerden’, ‘volgende week gaan de prijzen omhoog’, ‘aankomende wetgeving laat dit niet meer toe’, ‘de Amerikaanse economie zwakt af, de vraag naar uw product waarschijnlijk ook’. U heeft geluk dat u nog een deal kunt sluiten onder deze voorwaarden, zo lijkt het. Het is echter maar de vraag of de gesuggereerde gevaren ook reëel zijn.

Hoe hiermee om te gaan?

1. Reageer lauwtjes, vraag altijd om onderbouwing.
2. Bepaal voor uzelf of u zonder de geuite dreiging akkoord zou zijn gegaan. Is dat niet het geval;
3. Geef dan aan, dat als het gevaar zich zou manifesteren, u dat zou betreuren maar dat u toch echt tijd nodig heeft voordat u beslist. Of geef te kennen dat u onder deze voorwaarden niet kunt instemmen. U laat hiermee blijken dat u zich niet onder druk laat zetten.

De goede en kwade onderhandelaar

Een variant op de bekende ‘good cop and bad cop’. Het basisprincipe is bekend; u hebt te maken met een stugge of botte onderhandelaar en een vriendelijke meer redelijkere gesprekspartner. Veel onderhandelaars denken deze truck te doorzien maar laten zich toch op het verkeerde been zetten tijdens de uitvoering ervan. Zij denken te weten hoe ze moeten reageren op de ‘kwade onderhandelaar’, namelijk onbewogen en zelfverzekerd. Je vooral niet onder druk laten zetten. Uw ‘kwade onderhandelaar’ is echter de vriendelijke en redelijke gesprekspartner. Het voorstel van deze onderhandelaar lijkt juist door het optreden van de zogenaamd kwade onderhandelaar alleszins redelijk. De vraag is echter of u het bod van de goede onderhandelaar ook zonder het optreden van de stugge en botte collega aantrekkelijk had gevonden. Vaak luidt uw antwoord dan ontkennend.

Hoe hiermee om te gaan?

1. Reageer lauwtjes op zowel de kwade als goede onderhandelaar.
2. Geef aan dat u de wijze waarop de gesprekken verlopen niet prettig vindt. Hiermee toont u uw inzicht op procesniveau en geeft u blijkt van zelfvertrouwen.
3. Beoordeel het aanbod van de ‘goede onderhandelaar’ los van het aanbod van de kwade. Bepaal dan of u dit aanbod acceptabel vindt.

Salamitactiek

De uitdrukking refereert aan een salamiworst die men in kleine plakjes snijdt. Haal een klein plakje uit de worst en er blijft bijna een hele salami over. Niets aan de hand maar het blijft vaak niet bij dat ene plakje. Tijdens de onderhandelingen vraagt de andere partij u om een kleine concessie. Gezien de omvang van de onderhandeling bent u wellicht geneigd aan dat verzoek te voldoen. Het houdt evenwel niet op bij die kleine concessie. Gedurende de overleggen verzoekt men u telkens weer om een beetje tegemoet te komen. Elke concessie op zichzelf, kunt u nog billijken. Maar…, voordat u het weet heeft u een hele salami weggeven.

Een accountmanager van een bank onderhandelt met een financieel directeur van een houthandel over een kredietverstrekking. Naast de hoogte van het rentetarief dient er onderhandelt te worden over afsluitprovisie, afbetaling, onderpand, verzekeringen en informatieverstrekking. De bank heeft, gezien de concurrentie, een scherpe offerte uitgebracht. De financieel directeur loopt met de accountmanager stapsgewijs de offerte door. Bij het rentetarief geeft hij aan dat hij de opslag boven euribor aan de hoge kant vindt. ‘Dit moet lager, niet veel maar het tarief dient echt te zakken. Ik ga akkoord met een opslag van 60 punten i.p.v. 80.’ Na argumenten uit te wisselen komt de accountmanager de financieel directeur tegemoet op 70 basispunten opslag. Gezien de totale deal kon hij die concessie nog wel verantwoorden. Daarmee is echter de onderhandeling nog niet afgerond. Ook bij de afsluitprovisie krijgt de accountmanager het verzoek zijn goede wil te tonen. ‘Ook hier kunt u ons toch zeker wat tegemoet komen?’ ‘Ik ga dit bedrag zeker niet betalen, hoeveel gaat daar nog van af ?’ En ook hier zakt de accountmanager met zijn provisie. Een beetje minder kon nog net. Daarmee is het geheel echter nog steeds niet afgerond. ‘Voordat ik definitief akkoord ga, wil ik de premie voor de treasury producten iets verlaagd zien. Als u de premie met een paar punten verlaagt, hebben we een deal.’ De accountmanager geeft toe, de totale onderhandeling wil hij niet op een paar punten laten stuklopen. De kredietcommissie is echter minder te spreken over het eindresultaat. De verhouding tussen zekerheid en rendement is totaal zoek en de accountmanager krijgt de deal niet door de kredietcommissie geloosd.

Hoe hier mee om te gaan?

1. Onderhandel niet over elk onderdeel apart. Ga onderhandelen over alle onderwerpen in totaliteit. Zo is het gemakkelijker om ‘uit te ruilen’ en voorkomt u dat u op alle onderdelen afzonderlijk concessies moet doen.
2. Benadruk dat de andere partij u in uw ogen om een belangrijke concessie vraagt. Als u bereid bent de ander tegemoet te komen, blaas uw concessie dan op. Met andere woorden, het is geen kleine concessie waarom gevraagd wordt maar een significante.
3. Wanneer men u wederom om een ‘kleine’ concessie vraagt, geef aan dat u een patroon ziet ontstaan en dit niet wenselijk vindt. Hiermee geeft u het signaal af dat u de tactiek van de ander doorziet.
4. Vraag altijd wat terug voor een concessie. Dat kan een concessie van de andere partij zijn maar ook dat de onderhandeling met het inwilligen van het verzoek wordt afgerond.

Ontkennen van bevoegdheid

Na een inspannende onderhandeling staat u op het punt te tekenen. Plots staat de ander partij op en geeft te kennen dat hij niet tekeningsbevoegd is. De leidinggevende moet het onderhandelingsresultaat eerst beoordelen voordat zaken definitief worden gemaakt. Uiteraard komt deze terug met bemoedigende woorden ‘het concept ziet er goed uit. Op een paar punten kunnen we echter niet instemmen en op enkele aspecten is mijn medewerker te vrijgevig geweest. Daar moeten wij dus opnieuw over onderhandelen.’ Wat nu? U heeft al uw informatie en concessiebereidheid al gedeeld en staat dus op achterstand.

Hoe hiermee om te gaan?

1. Voorkomen is beter dan genezen. Vraag daarom vooraf of uw gesprekspartner tekenbevoegd is. ‘Hoever reikt uw mandaat?’ En als dat te zwaar beladen is kunt minder beladen zinnen gebruiken als; ‘ik neem aan dat wij dit samen mogen afronden?’, ‘ik ben tekenbevoegd, u ook neem ik aan?’, ‘tot hoever kunnen wij gaan in de afhandeling?’
2. Mocht u tijdens de onderhandelingen toch geconfronteerd worden met dit spel, pak dan óók de nodige speelruimte. Geef bijvoorbeeld aan dat u het resultaat uiteraard intern nog moet delen en dat het maar de vraag is of men intern akkoord zal gaan. Of laat iemand anders uit uw organisatie de volgende ronde ingaan.

Dit is deel 1 van een serie over dirty tricks, valkuilen en veel voorkomende fouten bij het onderhandelen.

Meer over onderhandelen:
Over onderhandelen vind u in de rubriek Persoonlijke Effectiviteit veel bijdragen, o.a.:
Persoonlijke onderhandelingsstijlen
Diagnose Instrument voor uw stijl van onderhandelen
De zaak zit muurvast
Hoe impasses bij besprekingen hanteren

Conflict hantering - tien tips

CONFLICTEN – tien tips

Bij een conflict hebben mensen al snel een negatief idee. Ook het woordenboek komt bij de beschrijving van conflict, met de woorden strijd, botsing en verschil van mening niet echt positief over. Over het algemeen is men er bang voor omdat men conflicten met ruzies associeert. Een conflict kan zeker tot een ruzie leiden, maar dat gebeurt alleen als er "verkeerd" mee omgegaan wordt. Een conflict kan daarentegen ook zorgen voor vernieuwing en creativiteit.

Iedereen gaat anders om met conflicten en heeft daarmee zijn eigen conflicthanteringstijl.
Deze stijl is afhankelijk van uw eigen persoonlijkheid, maar ook van de omgeving en situatie.

Waar mensen samenwerken om een voor iedereen belangrijk doel te realiseren ontstaan onvermijdelijk spanningen en conflicten. Ze zijn vaak onontkoombaar en zelfs nodig om tot vernieuwing te komen. Zonder tegenstellingen gebeurt er doorgaans weinig. Wat u beter kunt vermijden is niet het conflict maar de escalatie ervan. Vooral bij conflicten waar we samen uit willen en moeten komen.

10 tips om een conflict tot een goed, voor beide kanten bevredigend, einde te brengen.

1 Geef helder uw eigen standpunt weer.
Om het probleem helder te krijgen is het van belang dat u eerst duidelijk maakt waar het om gaat. Niet mitsen en maren, maar vriendelijk én helder zeggen wat u denkt. Zo lang de tegenstelling niet duidelijk is kunt u niet samen nadenken over mogelijke oplossingen.

2 Formuleer vanuit het belangenperspectief en niet vanuit waarden en normen.
Een probleem en een tegenstelling wordt vaak verschillend ervaren. Het is eenvoudiger om een oplossing voor diverse belangen te bedenken, dan het eens te worden over normen en waarden.

3 Luister naar de ander, probeer het verschil te begrijpen en te accepteren.
Probeert u eens werkelijk open te staan voor de ander, hem te begrijpen en te accepteren dat er een verschil van zienswijze en standpunten is. Begrip hebben en accepteren dat er verschillen zijn betekent niet dat u uw eigen zienswijze heeft opgegeven. Je hoeft het samen niet eens te worden over normen.

4 Vraag goed door en leg de belangen naast elkaar.
Vaak komt de ander niet met belangen maar met normen, meningen en standpunten naar voren. Niet weerleggen! Probeer met veel open vragen (‘Waarom is dat belangrijk voor jou? Wat wil je daarmee bereiken? Wat zie je niet zitten en waarom.’) door te vragen wat de belangen van de ander zijn. Vat samen om te checken of u de ander ook werkelijk begrijpt. Leg de belangen van u en de ander naast elkaar en maak er een probleemdefinitie van waar alle partijen het over eens zijn.

5 Maak er geen persoonlijke kwestie van.
Bij het proces van een conflict hoort communicatie en interactie. Bij interactie – en dus ook in een conflict – is het de vraag hoe men het doen en laten van een ander interpreteert. De interpretatie is een keuze die we vaak onbewust maken. In de sociale psychologie kennen we de attributiefout.

6 Neem afstand van eigen emotie en gun de ander zijn emotie.
Tel tot 10 bij het uiten van uw eigen emoties en denk na. Wat is uw belang? Spreek dat helder uit. Gun de ander zijn emoties: vraag hem waarom hij boos of verdrietig wordt – meestal krijgt u dan te horen welk belang op het spel staat.

7 Bedenk samen creatieve oplossingen.
Een belangrijke onderhandeltheorie stelt dat je het bedenken van oplossingen moet scheiden van het beoordelen ervan. Dus probeert u eerst met een gezamenlijke brainstorm zoveel als mogelijk oplossingen te genereren.

8 Geef iets toe voor het wederzijds belang.
Een probleem oplossen betekent idealiter dat beiden krijgen wat ze willen. Het is van belang ook ergens op toe te kunnen geven en afstand te doen van een aantal wensen.

9 Maak goede, heldere afspraken.
Zorg ervoor dat de afspraken duidelijk en zo concreet mogelijk geformuleerd zijn. Vaak gaat het aan het einde mis en horen de betrokkenen bij de afspraken vooral dat, wat zij willen horen. Check liever nog een keer met een samenvatting of iedereen de afspraak heeft begrepen. Indien passend bij de situatie: leg het schriftelijk vast.

10 Vier het succes en blijf in gesprek.
Als u een oplossing vindt van een lastige, conflictmatige situatie, is dit reden tot vreugde. Deel dat met elkaar, ook als u wellicht nog gemengde gevoelens heeft. Dat versterkt uw band. Soms is het ook nodig om in gesprek te blijven en te kijken hoe de oplossing in de praktijk werkt, dat weten we immers niet altijd van tevoren. De bereidheid om de verantwoordelijkheid hiervoor te dragen zal ook verbinden. En – u bent er al één keer goed uitgekomen, toch?

Bijzonder beroep: schaapherder - er zijn er nog maar dertig van in Nederland

In de rubriek: bijzondere beroepen

Het gaat niet zo goed met de schaapherder bleek recentelijk uit onderzoek. Op dit moment zijn maar dertig zijn van in Nederland te vinden




Lees onderstaand het recente bericht van NU.nl:

Schaapherders met uitsterven bedreigd

Laatste update: 29 augustus 2011 08:08 info

Bron: Nu.nl

AMSTERDAM - De schaapherders in Nederland hebben het moeilijk. De herders moeten hun kuddes inkrimpen en medewerkers ontslaan omdat ze niet meer kunnen rondkomen.

Bijna twintig van de ruim dertig schaapherders die het land nog telt, dreigen te moeten stoppen, schrijft het Nederlands Dagblad.

Veel herders komen in de problemen doordat ze geen subsidie meer krijgen. Daardoor lopen ze zo'n 28 duizend euro mis, zegt voorzitter Eric Rhöse van de Landelijke werkgroep professionele schapenhouders (LWPS) in de krant.

"Deze mensen verliezen een gezinsinkomen. Sommige hebben wat reserve opgebouwd waardoor ze het nog even kunnen uitzingen, maar als er niets verandert blijven er nog maar enkele herders over", vreest Rhöse.

Henk Bleker

Staatssecretaris van Landbouw Henk Bleker (CDA) wil met de herders in gesprek, maar volgens Rhöse komt Bleker zijn beloftes niet na.

"Ik vrees dat hij niet bereid is de herders te helpen. Onbegrijpelijk, want schaapkuddes zijn een voortreffelijke manier van natuurbeheer en hebben een grote cultuurhistorische waarde."

Daar wordt op de deur geklopt ! Wie zal dat zijn ? De toekomst ! De toekomst ?!?

'Het is toch wel bijzonder om zo regelrecht naar de toekomst te wandelen. In het dagelijkse leven komt men daar zo zelden aan toe, als je begrijpt wat ik bedoel'





TBV - Column november 2011 - nog te publiceren

De Nieuwe Bedrijfsarts

Boem, boem, boem

De toekomst klopt óók aan de deur van de bedrijfsarts, maar deze geeft niet thuis. De bedrijfsarts oude stijl is te druk bezig met zijn werk als uitvoerende routine professional en zit te vaak en te lang in de spreekkamer. Zij lijkt gewoonweg geen tijd voor de toekomst te hebben.

Wake up call

Recent verscheen er een interessant rapport onder de titel: Bedrijfsgezondheidszorg, de toekomst is nu. Het beeld wordt geschetst van een krimpende ‘low interest’ markt, vol met spelers die ‘alles voor iedereen’ doen. Bedrijfsgezondheidszorg is de thuismarkt van de arbodiensten, maar zij kampen echter met een verouderd model, een stoffig ambtelijk imago, en zoeken nu allemaal tegelijk een uitweg in ‘duurzame inzetbaarheid’.

Aflopende zaak ?

De bedrijfsarts zelf komt slechts in de rafelranden van het rapport aan de orde. Niet als spelbepaler, maar als dure uitvoerende professional én als ‘voornaamste bezit’ van de arbodiensten. De opstellers zijn sceptisch over de groei mogelijkheden in de markt van de bedrijfsgezondheidszorg, en sluiten een ‘aflopend scenario’ niet uit, want ‘teveel aanbieders wedden op alle paarden tegelijk’. Onvoldoend onderscheidend vermogen en geen maatwerk is de voornaamste makke.

Wat nu te doen ? in ieder geval: ophouden met klagen

Om te overleven - en niet als de dodo onder de dokters de boeken in te gaan - zal de bedrijfsarts zich razendsnel moeten aanpassen en vooral haar huidige klagerige, en verongelijkte slachtofferrol en- imago (zij: werkgevers, directie arbodiensten, overheid, marktwerking, hebben de schuld en wij, arme dokters die zo ons best doen- moeten gered worden ) moeten afleggen. Naar de toekomst kijkend voorzie ik de ontwikkeling van een driestromenland.

In de hoofdstroom der sociale zekerheid: de NVRA

Het merendeel van de huidige bedrijfsartsen kan – metaforisch gesproken- blijven werken als wegenwacht op de grote WVP Autobahn. Bij ‘panne’( ziekmelding) zetten wij U - middels sociaal medische begeleiding - weer op de rit. Dankbaar werk, gewaardeerd door klanten – ‘want daar wil ik er geen buikpijn van hebben’- én bovendien (chapeau !) gebleken effectief ( zie de recente evaluaties van Wvp en Wia). De NVAB kan nu snel fuseren met de NVVG tot de Nederlandse Vereniging voor Reïntegratie artsen, de NVRA. Geschatte grootte: 1600 bedrijfsartsen en 1000 verzekeringsartsen. Beiden artsen zijn werkzaam in de verzuim en reïntegratieketen en de werkvelden van deze professionals zijn geheel complementair.

In de medische bijstroom: de klinisch arbeidsgeneeskunde

Bij ernstige panne en/of forse schade op de WVp Autobahn is een snelle verwijzing (via de vluchtstrook) naar De Garages: poliklinieken van mens en arbeid – voor medische diagnostiek en interventie noodzakelijk en wenselijk. Zinvol en interessant werk voor de echte dokters onder de bedrijfsartsen. Echt medisch handwerk thuis horend in het zorg segment. Groei mogelijkheid tot 200 klinisch arbeidsgeneeskundigen lijkt realistisch. Een eigen vereniging (NVKA) bestaat er al sinds 2007.

In de organisatie wildwaterbaan: De Nieuwe Bedrijfsarts (DNB)

In de niches van de arbodienstverlening en bedrijfsgezondheidszorg houden zich op dit moment naar schatting 100 tot mogelijk 200 bedrijfsartsen op, die vooral ook organisatiegericht werken. Bij MKB bedrijven, grote en kleine interne arbodiensten, en grote concerns. Bedrijfsartsen die niet primair werken vanuit de traditionele driehoek: medische klacht, beperking, verzuim/reïntegratie, maar vanuit de ‘gouden’ driehoek : mens, werk en organisatie. Uitdagend en erg interessant werk.

In de praktijk

Al lange tijd werk ik als DNB-er en heb mijn gereedschapskist in de loop der jaren gevuld met allerlei verschillende instrumenten, modellen en scans. Mijn favoriete top drie van dit moment zijn: de coachingsmatrix van Maarten van Kouwenhoven , het model van Knoster: omgaan met veranderingen in complexe omgevingen, en het gedragsmodel van Falke en Verbaan. Allemaal bewezen werkzaam en erg inzichtelijk.

Zakelijke dienstverlening

Voor alle helderheid: de natuurlijke habitat van De Nieuwe Bedrijfsarts is dus niet de zorg, maar de zakelijke dienstverlening. Unique selling point van de DNB-er is adviesvaardigheid, inventiviteit en oplossend vermogen in plaats van ‘dokter te zijn’. Een nieuwe beweging is op de kaart gezet. Waarvan acte.

Dolf Algra

Zelfstandig bedrijfsarts

Lees het Manifest van De Nieuwe Bedrijfsarts en volg De Nieuwe Bedrijfsarts op:

http://denieuwebedrijfsarts.blogspot.com

We naderen de toekomst, Joost
Als we daar zijn kunnen we even uitrusten !

Het Manifest De Nieuwe Bedrijfsarts

Manifest voor de nieuwe bedrijfsarts ©

Reflecties

• Old school: de bedrijfsarts oude stijl is ‘stuck in the middle’ en is (verworden tot) een routine professional: zit teveel in de spreekkamer, is te eenzijdig gericht op schadelast cq verzekeringsgeneeskundige beoordeling (probleem analyse), en is te individu gericht.

• De strategische analyse van de NVAB (beroepsvereniging van bedrijfsartsen) vertoont structurele tekortkomingen; haar oplossingsstrategie (positionering van bedrijfsarts in de zorg, en financiering vanuit de zorgverzekering) is daarom niet werkzaam, noch haalbaar en dus niet wenselijk.

• Standpunten als ‘sociaal medische begeleiding is ook behandeling en dus zorg’, ‘iedereen heeft recht op een bedrijfsarts’, en ‘participatie is een behandeldoel’ hebben weinig praktisch betekenis en dus geen toegevoegde waarde. Dat is aan het verkeerde eind van het touw trekken.

Vernieuwing is noodzaak

• Paradigma: een paradigma shift in het denken is noodzakelijk. Zowel in de sociale zekerheid, zorg als HRM. Zo zal bijvoorbeeld het zorgdenken van zz(zorg en ziekte) naar gg ( gezond en gedrag) moeten evalueren

• Denkraam: de nieuwe bedrijfsarts is van mening dat handelen vanuit een medisch model, dan wel een belasting- en belastbaarheidsmodel, te beperkt is om als adviseur voor arbeid, gezondheid en verzuim te kunnen functioneren. Nieuwe modellen zullen moeten worden ontwikkeld

• De nieuwe bedrijfsarts is zich bewust van het feit dat verzuim een vorm van gedrag is.

• Richtlijnen en protocollen: De nieuwe bedrijfsarts beschouwt de NVAB-richtlijnen en STECR-richtlijnen als referentie-richtlijnen, maar niet exclusief.

• Ook het zgn evidenced based medisch denken is aan herijking toe. Haar praktische toepassing ervan is relatief beperkt. Nieuwe, praktisch toepasbare instrumenten zullen moeten worden ontwikkeld.

De kern:

• De nieuwe bedrijfsarts maakt werk van arbeid en gezondheid en is adviseur op het snijvlak van sociale zekerheid, zorg en human resource management

• De ‘gouden driehoek’ in het denk - en handelingskader van de nieuwe bedrijfsarts wordt gevormd door driehoek: mens, werk en organisatie

• Het unique selling point van de nieuwe bedrijfsarts is de adviesvaardigheid, inventiviteit en oplossend vermogen ( in plaats van ‘dokters zijn’)

• De nieuwe bedrijfsarts adviseert op zowel individueel, tactisch en/of strategisch niveau

• De nieuwe bedrijfsarts is bereid en in staat te functioneren in een duale klantrelatie met werknemer en werkgever

Positionering:

• De zakelijke dienstverlening (en niet de zorgsector/eerstelijn) is de natuurlijke habitat van de nieuwe bedrijfsarts

• Herijking van zowel het huidige business model als de verhouding bedrijfsarts- management arbodienst is noodzakelijk

• Een goede advies positie binnen het bedrijf/de organisatie is voor de nieuwe bedrijfsarts van doorslaggevend belang voor zijn effectiviteit en dus meerwaarde voor de klant

• Zonder grondige en diepgaande kennis en inzicht in het bedrijf (de klant) is het niet mogelijk adequaat te kunnen adviseren en dus te functioneren

• De nieuwe bedrijfsarts profileert zich als een innovatieve professional in plaats van een routine professional. Praktische toepasbaarheid van de adviezen is de kern voor de nieuwe bedrijfsarts

• ‘De’ klant bestaat niet. Maatwerk is noodzakelijk door differentiatie naar branche en functie. Want: advisering in de bouw is wezenlijk anders dan in zorg, het onderwijs, transportsector, of detailhandel. Hetzelfde geldt voor advisering bij een bakker, vrachtwagenchauffeur, schoonmaker, verpleegkundige,consultant, of onderwijzer.

Ambitie:

• De nieuwe bedrijfsarts is toekomstgericht en ambieert een substantiële bijdrage te leveren aan grote veranderingen die zich nu al afspelen in de werkvelden sociale zekerheid, zorg en human resource management

• Het is de ambitie het concept van de nieuwe bedrijfsarts stapsgewijs en projectmatig, in samenspraak met de bedrijven/klanten, verder te ontwikkelen, Dit in de wetenschap dat het veel inventiviteit, doorzettingsvermogen, en vooral een lange adem (> 10 jaar) vergt

• Binnen een jaar zal een Center of Excellence (denktank, broedplaats, instrumentmakerij, en database van good en bad practices) als ‘driver’ zal worden ontwikkeld

• Het doel is het concept nieuwe bedrijfsarts binnen vijf jaar verder door te ontwikkelen als ‘keurmerk’

• Concrete doelstelling: binnen vijf jaar zal een substantieel aandeel van de bedrijfsartsen ( 10% van de gehele populatie) volgens dit concept/keurmerk werken

• Focus: Juist de motoren van BV Nederland het MKB en de ZZP sector zullen extra worden ondersteund

• Het is de ambitie van de nieuw bedrijfsarts nieuwe praktijkgerichte instrumenten en modellen voor de organisaties te ontwikkelen, waarbij eigen regie en zelfmanagement het vertrekpunt is. Speciale aandacht is ervoor de ontwikkeling van e- arbo/bgz/health

• Out the box en cross over denken en handelen is kenmerkend voor de nieuwe bedrijfsarts.

De Nieuwe bedrijfsarts - © all rights reserved - link: http://denieuwebedrijfsarts.blogspot.com

Mooi voorbeeld van cross over en out of the box denken

We schrijven het jaar 2005
NRC columnist Johan Schaberg maakt naar aanleiding van de verkiezing van een nieuwe paus de volgende prachtige beschrijving - een mooi voorbeeld van cross over en out of the box denken

CEO van het Vaticaan

Het Vaticaan heeft een nieuwe Chief Executive Officer. Of beter, de katholieke kerk heeft een nieuwe bestuursvoorzitter, want het Vaticaan is niet meer dan het opvallende hoofdkantoor van een uitzonderlijke organisatie. Het is de oudste en meest succesvolle multinational van alle tijden, met een wereldomvattend netwerk van landenvestigingen, een van de sterkste en bekendste beeldmerken in de historie van brand management, een krachtige en door alle medewerkers ondersteunde mission statement en een sterke bedrijfscultuur.

Een belangrijk element hiervan is het familiebedrijfkarakter. Over de oprichter van het bedrijf wordt nog steeds organisatiewijd gesproken als de Vader. Maar het is de tweede generatie, de Zoon, die bepalend is geweest voor het succes en de verdere ontwikkeling van het bedrijf. Onder de paraplu van de oorspronkelijke organisatie begon hij een nieuw initiatief, waarvan de voornaamste innovatie lag in een sterke verbreding van de doelgroep. De oorspronkelijke marktstrategie was gericht op exclusiviteit. De Zoon maakte hier een radicale breuk mee, en richtte zich met een laagdrempelige benadering op de massamarkt. Het duurde enige decennia voor dit tot een doorbraak leidde, maar na verloop van tijd raakte de oorspronkelijke organisatie ver overvleugeld.

Het nieuwe initiatief heeft zich uiteindelijk verzelfstandigd, maar nog steeds worden zowel de Zoon als de Vader in ere gehouden. De Zoon hangt in alle vestigingen aan de wand; van de Vader zijn nauwelijks portretten beschikbaar, en de overlevering wil dat hij niet graag afgebeeld werd. Maar voor de medewerkers is beider aanwezigheid een realiteit.

De bestuursperiode van de Zoon heeft betrekkelijk kort geduurd. Na een traumatische levenservaring heeft hij zich teruggetrokken, evenwel met de mededeling dat hij zou terugkeren. Hij liet het bestuur van zijn nog jonge en kwetsbare organisatie over aan zijn naaste, persoonlijk geselecteerde medewerkers. Succession planning en, in een later stadium, kaderontwikkeling hebben zich in de loop van de geschiedenis ontwikkeld tot twee buitengewoon krachtige succesfactoren. In het licht van de verwachte terugkeer van de Zoon hebben al zijn opvolgers zich intussen moeten beschouwen als interim-managers, tussenpausen als het ware. Weliswaar is een klein aantal van de inmiddels 265 interimmers gevallen voor de verleiding van supersterstatus, maar in het algemeen is er een sterk besef van dienstbaarheid jegens de oprichters blijven bestaan.

CEO's blijven aan totdat zij van de grootaandeelhouder zelf hun decharge krijgen. Dan treedt de opvolgingsprocedure in werking die vorige week heeft geleid tot de benoeming van Joseph Ratzinger. Er spelen daar een aantal door de traditie bepaalde criteria, waaraan wellicht ook andere organisaties zich zouden kunnen spiegelen. In de eerste plaats is er geen plaats voor buitenstaanders. Elke nieuwe CEO komt uit eigen gelederen en heeft tijdens een doorgaans lange carrière de organisatie grondig leren kennen. Hij wordt benoemd door collega's, op grond van een stemvolmacht van de aandeelhouder. Zij verklaren zich bereid een van de hunnen boven hun eigen niveau te verheffen, zodat vertrouwen een sleutelfactor is. Niet de vraag of hij externe doelen zoals aandeelhouderswaarde zal nastreven en weten te bereiken, maar of hij goed zal zijn voor de continuïteit op lange termijn, daar gaat het om.

De kandidaat dient ongehuwd te zijn. Een recente studie van de Boston Consulting Group heeft aangetoond dat het aantal huwelijken van de topman een van de bepalende verschillen vormt tussen goede en slechte bedrijven. Vier huwelijken is een groter risico dan twee. Een stabiel huwelijk is goed; bij extrapolatie is geen huwelijk het beste, en daar houdt de kerk zich aan. Zo heeft de topman geen zorgen over de levensstandaard en het uitgavenpatroon van gezinsleden. Daar komt bij dat het levenslange dienstverband alle verleiding wegneemt om te zorgen voor levensloopregelingen of de opbouw van pensioenvermogen. Er is niemand die er voordeel van heeft en zelf heeft de topman geen gelegenheid om het uit te geven.

Daarom ook speelt financiële beloning geen enkele rol, laat staan dat zij marktconform zou moeten zijn. Hoewel het schijnt dat het enige andere lid van de peer group, de Dalai Lama, op een vergelijkbaar niveau zit. Salariëring en bonusregelingen zijn niet van toepassing. Alle materiële vergoedingen zijn in natura, zoals een appartement in het meest exclusieve deel van Rome, een buitenhuis buiten de stad in Castel Gandolfo, en een uniek model auto van de zaak. De hele garderobe bestaat uit uniformen en wordt als bedrijfskleding door de onderneming verstrekt.

Het voornaamste inkomen echter is immaterieel. De mogelijkheid een verschil te maken voor de godsverbondenheid en het geluk van miljoenen mensen. De huivering, in stadions of op pleinen te staan en honderdduizenden te kunnen ontroeren. De groten der aarden die knielen om de pauselijke ring te mogen kussen. Dat is grote weelde, en het zijn sterke benen die die kunnen dragen.

De belangrijkste uitdaging voor de nieuwe CEO is de modernisering en de uitbreiding van het dienstenpakket. In de jonge jaren van de kerk, pakweg de eerste drie eeuwen, betoonde de organisatie een honger en gretigheid om producten van concurrerende religies te kopiëren, te assimileren en in een eigen verpakking op de markt te brengen. Honderden heidense goden vonden zo een plaats in het kerkelijke heiligenpantheon. Deze bereidheid tot innovatie is echter de laatste eeuwen sterk afgenomen, wat leidde tot assortimentsveroudering en, vooral op de oorspronkelijke West-Europese thuismarkt, tot een scherp verlies van marktaandeel.

Nog steeds wordt in de kerkelijke ideeënlaboratoria aan de periferie van de organisatie geëxperimenteerd met spannende nieuwe producten, die nieuwe seculiere goden zoals psychoanalyse, zen, new age en oude gnostiek op de ingrediëntenlijst hebben staan. Tot heden zijn zij echter nooit in productie genomen, laat staan dat zij de schappen van de relimarkt hebben bereikt. Tijd voor de nieuwe CEO om de marketingorganisatie flink op te schudden.


bron: NRC
column Johan Schaberg
280405