Top 5 dirty tricks bij onderhandeling

De top 5 ‘dirty tricks’ bij het onderhandelen

Laat u niet in de luren leggen!

door: George van Houtem

Persoonlijke Effectiviteit , Artikelen [ 12-09-2007 ]

Onderhandelen, iedereen doet het. Talloze boeken zijn er verschenen en het aantal trainingen dat wordt gegeven is enorm. Terugkerend item is de aandacht voor de gezamenlijke belangen, wederkerigheid en de win-win aanpak. Alles leuk en wel maar in de praktijk blijft er van gezamenlijkheid en recht doen aan ieders belangen vaak weinig over. Het eigen belang en resultaat staan voorop. De inzet van dirty tricks wordt daarbij niet geschuwd. Sommige zijn bekend, andere minder. In de praktijk blijkt echter dat menig onderhandelaar hier toch niet op berekend is en zich gemakkelijk in de luren laat leggen. Vandaar een overzicht met veel voorkomende dirty tricks in het onderhandelen waar u vroeg of laat mee te maken krijgt.

• Agenda manipulatie
• Dreigen met niet bestaande gevaren
• De goede en kwade onderhandelaar
• Salamitactiek
• Ontkennen van bevoegdheid

Agenda manipulatie

Agenda manipulatie kent meerdere varianten. Zo is er de variant waarbij u, bij aanvang van de onderhandeling, geconfronteerd wordt met een overvolle agenda. Of , het - voor u - belangrijkste onderwerp is aan het einde van de agenda geplaatst. In beide gevallen hoopt de agendasamensteller dat uw scherpte gedurende de onderhandeling afneemt. Door veel onderwerpen te behandelen of pas laat het belangrijkste aan te snijden, maakt men de ander murw. De onderhandelaar raakt vermoeid, wil door; ‘we moeten nog zo veel bespreken’ en verliest overzicht, ziet details over het hoofd of wordt, omwille van de voortgang, toegeeflijker.

Een andere variant betreft het tijdstip waarop een onderwerp wordt behandeld. Men kiest een tijdstip dat u in het nadeel brengt. Dat kan aan einde van een zware werkweek zijn, vlak voor het zomerreces, net voor de jaarafsluiting of voor het verstrijken van een voor u belangrijke deadline. De bedoeling is u druk op te leggen. Tijdsdruk, vermoeidheidsdruk of druk van buitenaf om eruit te komen.

Een beroemd voorbeeld betreft de onderhandelingen over de naam van het nieuwe autoconcern dat zou ontstaan na de fusie tussen Daimler Benz en Chrysler. Jurgen Schrempf van Daimler Benz en Bob Eaton van Chrysler onderhandelden bij aanvang van de fusie over de naam van het nieuwe concern. Schrempf wilde dat het concern DaimlerChrysler zou gaan heten. Eaton hield vast aan ChryslerDaimler. Een impasse dreigde. Jurgen Schrempf stelde voor dit onderwerp te parkeren en verder te onderhandelen over belangrijkere onderwerpen zoals aandelenverhoudingen, managementposities en de plaats van het hoofdkantoor. Na maanden onderhandelen waren die aspecten allemaal geregeld. De naam van het concern echter nog niet. Dezelfde discussie ontspon zich en wederom ontstond er een impasse. Op dat moment dreigde Jurgen Schremp de hele fusie terug te draaien als het concern niet DaimlerChrysler zou gaan heten. Eaton had geen antwoord op dit powerplay van Schrempf en gaf toe. Hetzelfde hoge spel bij aanvang van de fusiebespreking zou geen effect hebben gehad. Dan had waarschijnlijk de Amerikaan geantwoord met: ‘up yours.....’. Nu was men te ver gevorderd in het fusietraject en stond er te veel op het spel.

Reactie op agenda manipulatie:

1. Tracht zelf de agenda samen te stellen. Is dat niet mogelijk;
2. Vraag dan ruim van te voren om de agenda en ga na of tijdstip, aantal onderwerpen en volgorde ervan u welgevallig zijn. Krijgt u de agenda ter plekke;
3. Neem dan de tijd om de agenda te bestuderen. Indien nodig, schrap onderwerpen, wijzig de volgorde van agendapunten of stel bespreking van vraagstukken uit.
4. Merkt u dat u vermoeid raakt gedurende de onderhandeling, schors het overleg of parkeer het onderwerp.

Dreigen met niet bestaande gevaren

Vaak worden onderhandelaars onder druk gezet om snel te beslissen of het aangeboden voorstel te accepteren voordat het te laat is. Zo krijgt u te horen: ‘er zijn nog meer geïnteresseerden’, ‘volgende week gaan de prijzen omhoog’, ‘aankomende wetgeving laat dit niet meer toe’, ‘de Amerikaanse economie zwakt af, de vraag naar uw product waarschijnlijk ook’. U heeft geluk dat u nog een deal kunt sluiten onder deze voorwaarden, zo lijkt het. Het is echter maar de vraag of de gesuggereerde gevaren ook reëel zijn.

Hoe hiermee om te gaan?

1. Reageer lauwtjes, vraag altijd om onderbouwing.
2. Bepaal voor uzelf of u zonder de geuite dreiging akkoord zou zijn gegaan. Is dat niet het geval;
3. Geef dan aan, dat als het gevaar zich zou manifesteren, u dat zou betreuren maar dat u toch echt tijd nodig heeft voordat u beslist. Of geef te kennen dat u onder deze voorwaarden niet kunt instemmen. U laat hiermee blijken dat u zich niet onder druk laat zetten.

De goede en kwade onderhandelaar

Een variant op de bekende ‘good cop and bad cop’. Het basisprincipe is bekend; u hebt te maken met een stugge of botte onderhandelaar en een vriendelijke meer redelijkere gesprekspartner. Veel onderhandelaars denken deze truck te doorzien maar laten zich toch op het verkeerde been zetten tijdens de uitvoering ervan. Zij denken te weten hoe ze moeten reageren op de ‘kwade onderhandelaar’, namelijk onbewogen en zelfverzekerd. Je vooral niet onder druk laten zetten. Uw ‘kwade onderhandelaar’ is echter de vriendelijke en redelijke gesprekspartner. Het voorstel van deze onderhandelaar lijkt juist door het optreden van de zogenaamd kwade onderhandelaar alleszins redelijk. De vraag is echter of u het bod van de goede onderhandelaar ook zonder het optreden van de stugge en botte collega aantrekkelijk had gevonden. Vaak luidt uw antwoord dan ontkennend.

Hoe hiermee om te gaan?

1. Reageer lauwtjes op zowel de kwade als goede onderhandelaar.
2. Geef aan dat u de wijze waarop de gesprekken verlopen niet prettig vindt. Hiermee toont u uw inzicht op procesniveau en geeft u blijkt van zelfvertrouwen.
3. Beoordeel het aanbod van de ‘goede onderhandelaar’ los van het aanbod van de kwade. Bepaal dan of u dit aanbod acceptabel vindt.

Salamitactiek

De uitdrukking refereert aan een salamiworst die men in kleine plakjes snijdt. Haal een klein plakje uit de worst en er blijft bijna een hele salami over. Niets aan de hand maar het blijft vaak niet bij dat ene plakje. Tijdens de onderhandelingen vraagt de andere partij u om een kleine concessie. Gezien de omvang van de onderhandeling bent u wellicht geneigd aan dat verzoek te voldoen. Het houdt evenwel niet op bij die kleine concessie. Gedurende de overleggen verzoekt men u telkens weer om een beetje tegemoet te komen. Elke concessie op zichzelf, kunt u nog billijken. Maar…, voordat u het weet heeft u een hele salami weggeven.

Een accountmanager van een bank onderhandelt met een financieel directeur van een houthandel over een kredietverstrekking. Naast de hoogte van het rentetarief dient er onderhandelt te worden over afsluitprovisie, afbetaling, onderpand, verzekeringen en informatieverstrekking. De bank heeft, gezien de concurrentie, een scherpe offerte uitgebracht. De financieel directeur loopt met de accountmanager stapsgewijs de offerte door. Bij het rentetarief geeft hij aan dat hij de opslag boven euribor aan de hoge kant vindt. ‘Dit moet lager, niet veel maar het tarief dient echt te zakken. Ik ga akkoord met een opslag van 60 punten i.p.v. 80.’ Na argumenten uit te wisselen komt de accountmanager de financieel directeur tegemoet op 70 basispunten opslag. Gezien de totale deal kon hij die concessie nog wel verantwoorden. Daarmee is echter de onderhandeling nog niet afgerond. Ook bij de afsluitprovisie krijgt de accountmanager het verzoek zijn goede wil te tonen. ‘Ook hier kunt u ons toch zeker wat tegemoet komen?’ ‘Ik ga dit bedrag zeker niet betalen, hoeveel gaat daar nog van af ?’ En ook hier zakt de accountmanager met zijn provisie. Een beetje minder kon nog net. Daarmee is het geheel echter nog steeds niet afgerond. ‘Voordat ik definitief akkoord ga, wil ik de premie voor de treasury producten iets verlaagd zien. Als u de premie met een paar punten verlaagt, hebben we een deal.’ De accountmanager geeft toe, de totale onderhandeling wil hij niet op een paar punten laten stuklopen. De kredietcommissie is echter minder te spreken over het eindresultaat. De verhouding tussen zekerheid en rendement is totaal zoek en de accountmanager krijgt de deal niet door de kredietcommissie geloosd.

Hoe hier mee om te gaan?

1. Onderhandel niet over elk onderdeel apart. Ga onderhandelen over alle onderwerpen in totaliteit. Zo is het gemakkelijker om ‘uit te ruilen’ en voorkomt u dat u op alle onderdelen afzonderlijk concessies moet doen.
2. Benadruk dat de andere partij u in uw ogen om een belangrijke concessie vraagt. Als u bereid bent de ander tegemoet te komen, blaas uw concessie dan op. Met andere woorden, het is geen kleine concessie waarom gevraagd wordt maar een significante.
3. Wanneer men u wederom om een ‘kleine’ concessie vraagt, geef aan dat u een patroon ziet ontstaan en dit niet wenselijk vindt. Hiermee geeft u het signaal af dat u de tactiek van de ander doorziet.
4. Vraag altijd wat terug voor een concessie. Dat kan een concessie van de andere partij zijn maar ook dat de onderhandeling met het inwilligen van het verzoek wordt afgerond.

Ontkennen van bevoegdheid

Na een inspannende onderhandeling staat u op het punt te tekenen. Plots staat de ander partij op en geeft te kennen dat hij niet tekeningsbevoegd is. De leidinggevende moet het onderhandelingsresultaat eerst beoordelen voordat zaken definitief worden gemaakt. Uiteraard komt deze terug met bemoedigende woorden ‘het concept ziet er goed uit. Op een paar punten kunnen we echter niet instemmen en op enkele aspecten is mijn medewerker te vrijgevig geweest. Daar moeten wij dus opnieuw over onderhandelen.’ Wat nu? U heeft al uw informatie en concessiebereidheid al gedeeld en staat dus op achterstand.

Hoe hiermee om te gaan?

1. Voorkomen is beter dan genezen. Vraag daarom vooraf of uw gesprekspartner tekenbevoegd is. ‘Hoever reikt uw mandaat?’ En als dat te zwaar beladen is kunt minder beladen zinnen gebruiken als; ‘ik neem aan dat wij dit samen mogen afronden?’, ‘ik ben tekenbevoegd, u ook neem ik aan?’, ‘tot hoever kunnen wij gaan in de afhandeling?’
2. Mocht u tijdens de onderhandelingen toch geconfronteerd worden met dit spel, pak dan óók de nodige speelruimte. Geef bijvoorbeeld aan dat u het resultaat uiteraard intern nog moet delen en dat het maar de vraag is of men intern akkoord zal gaan. Of laat iemand anders uit uw organisatie de volgende ronde ingaan.

Dit is deel 1 van een serie over dirty tricks, valkuilen en veel voorkomende fouten bij het onderhandelen.

Meer over onderhandelen:
Over onderhandelen vind u in de rubriek Persoonlijke Effectiviteit veel bijdragen, o.a.:
Persoonlijke onderhandelingsstijlen
Diagnose Instrument voor uw stijl van onderhandelen
De zaak zit muurvast
Hoe impasses bij besprekingen hanteren